波特竞争力观点的内涵、关系、维度和类型如何优化更好？

Dess和Beard（1984）[263]提出市场可以用三个维度来衡量：动态性（dynamism）、复杂性（complexity）和包容性（munificence）。市场的动态性是指市场要素发生变化的快慢和程度（Dess和Beard，1984）[263]；市场的复杂性是指当前市场内供应商、客户、潜在的和现有的竞争者、替代产品等各种市场要素的规模和数量，这些市场要素的数量越多、规模越大则意味着市场越复杂；市场的包容性是指市场在企业发展方面所能提供的资源支持和成长空间（Aldrich，1979）[264]。这些维度用两种普遍使用的方法来概念化环境：①作为信息的来源；②作为资源的储备。从本质上说，复杂性和动态性反映了一个企业所面临的来自市场的不确定性，包容性标志企业对所处市场的资源依赖性。Lumpkin和Dess（2001）[265]则使用了两个指标来度量市场不确定性：动态性（Dynamism）和敌对性（Hostility）。其中，动态性是指企业环境中不可预期的变化速率，也指破坏管理者预测未来事件及其对组织影响能力的不确定性；敌对性，与Aldrich（1979）[264]等讲的包容性相反，是指环境资源的稀缺性以及由此引发的竞争的激烈程度。

产业竞争力观点认为企业战略的成功与否依赖于诸多外部因素，如市场机会和环境威胁等（Green等，1995）[266]。因此，没有一种战略选择总是有利于所有商业活动的，因此，企业必须将他们的战略选择与外部环境相匹配，以获得预期的收益（Ginsberg，1990）[267]。企业战略选择取决于企业与市场匹配的紧密程度，而企业在市场中的正确定位则奠定了企业的竞争优势（Porter，1985）[268]。一个完整的市场主要由供应商、顾客、目前和潜在的竞争者及现有产品的替代者组成（Porter，1991）[201]。源于市场定位的企业竞争优势主要取决于企业所面临的市场力量（Porter，1980）[269]。Porter（1980）[269]认为企业的竞争力来源于企业应对市场的五种能力：与上游原材料供应商讨价还价的能力、与下载需求购买者讨价还价的能力、面对企业现有产品替代品的能力、应对潜在竞争者的能力、与当前行业内同行企业竞争的能力。Porter（1985）[268]认为企业的战略是否有效，或者说企业如何制定战略，取决于该企业这五种力量的组合变化。波特据此提出了用于战略分析的五力模型，如图2-6所示：

图2-6　波特五力模型(www.xing528.com)

波特在这一系列研究中提出的企业的这五种能力实质上反映了市场的三个要素，即供应方的技术、顾客方的需求、竞争方的竞争。后续的研究一般认为供应、需求与竞争这三种产业特征组成了企业所面临的市场力量（Kohli和Jaworski，1990；Jaworski和Kohli，1993）[270，271]。Voss（2000）[272]的研究也将市场力量划分为三种基本类型：需求、竞争和供应。其中，供应方面的产业特征包括技术不确定性和供应商权力；需求方面的产业特征包括需求不确定性和市场增长；竞争方面的产业特征包括竞争强度与竞争敌对性等（Zhou等，2005）[109]。在这些因素中，需求不确定性、技术不确定性与竞争强度因为代表了市场上顾客、技术、竞争三方面的影响，被认为是三个最基本的市场特征（Li和Calantone，1998）[273]。对市场力量的这种划分得到了一系列研究的广泛认可（Slater和Narver，1994；Gray等，1999；Pulendran，Speed和Widing，2000）[274-276]。

其中，需求不确定性，又可以被称为市场需求不确定或顾客需求不确定，指的是顾客偏好和需求的不可预测性以及波动性（Gatignon和Xuereb，1997；Jaworski和Kohli，1993）[271，277]。在市场营销领域的研究中，最值得尊敬的一条公理是：每个成功的产品必须满足那个市场的需求。顾客需求的不确定性要求企业能够将他们供应的产品和选择的战略来适应环境的变化以迎合消费者的需求。对于创新者来说，企业必须在知道未来需求不确定的情况下来确定他们的生产能力（Porter，1985）[268]。如果市场中的顾客需求相对稳定，创新者会作出与市场容量相当的生产能力投资，因此更能够通过生产和扩大市场规模来获取利润（Kerin等，1992）[278]。但是，当顾客需求高度不确定且变化很快时，预测顾客偏好的改变越来越困难（Golder和Tellis，1993）[279]，由于对未来的顾客需求的预测很容易产生较大的偏差，因此第一个进入市场的新产品往往也会是第一个失败的新产品。相反地，这时候模仿战略看上去似乎更有效了。企业能够通过观望和模仿，在市场前景比较清晰时再进入市场。这样一来，企业可以避免投入过多的时间和资源来开发可能不被客户接受的新产品，从而获得好的销售回报（Zhou，2006）[280]。

激烈的竞争主要有以下特点：激烈的价格竞争，超额的广告费用，多种多样的可替代产品和各种附加服务（Porter，1980）[269]。在高竞争性的环境中，企业有两种战略选择：低成本和差异化。波特认为由于资源的争夺，这两种战略是相互冲突、不可共存的。从低成本角度讲，在一个高度竞争的市场中，企业必须特别关注成本，因为价格战会给企业带来很大的压力。当一个创新者将过多的资源投入到新产品研发上时，产业中的模仿者很容易会搭上这些创新者的便车，如模仿者可以通过购买创新者的专利使用权或者参加业内的技术性会议等（Zhou，2006）[280]。模仿者的这些战略选择的成本，要大大的低于创新者投入到新产品开发中的成本，模仿可以降低企业生产新产品的成本，因此可以让企业获得更好的绩效。同时，在高度竞争的市场环境中，竞争者们可以很快地做出与创新公司产品的互补产品，这种快速的响应会抵消创新公司的创新意识和顾客的品牌忠诚度，因此在高度竞争的环境中，创新企业的竞争优势不会持续太久（Kerin等，1992）[278]。因此，在激烈的竞争中，模仿被认为是来自竞争对手影响企业竞争优势的一个重要因素（Day和Wensley，1988）[281]。在差异化方面，企业可以通过发现新的市场、满足新的顾客需求来避免竞争者之间激烈的价格战（Porter，1985）[268]。

技术不确定性指的是一个行业内技术增长速度。快速的技术增长显著缩短了产品生命周期，使现有产品过时，破坏企业现有的竞争优势，为新企业参与竞争提供了可能性（Porter，1985；Jaworski和Kohli，1993）[268，271]。一般认为在技术快速变化的行业内，企业需要不断投入研发资源来进行技术创新，利用现有的技术抓住机会创造出下一代产品，否则将会被市场所淹没。