组织激励与跨部门协作策略优化

科学管理之父泰勒曾说：“工作基本上是由简单而乏味的任务构成的……驱动人们工作的唯一正确的方式是给予合适的激励、严格的监督。”有诸多学者认为外在报酬会侵蚀内在的动机和激励（Kohn，1996），组织物质激励因为其构成主要是薪酬、福利、物质方面的奖励等，因此只能满足员工的低层次需求（马喜芳、钟根元、颜世富，2018）。

明尼苏达大学和伊利诺伊大学的研究团队通过对550名年龄为3～6岁的儿童的跟踪实验研究后发现，金钱可以使人更加努力，但同时也增加了人的自私。正如文章的作者Kathleen Vohs说：“金钱是一把双刃剑。在注意力和精力上，金钱能产生积极作用；但当涉及帮助、接受和捐赠的时候，金钱的效果就差强人意。”《废除绩效评估》作者Coens等（2004）也是主张不要用金钱来刺激人工作，而是要把金钱跟激励脱钩；员工的工资要参考市场水平而不是基于业绩来给。这些都说明了组织物质激励的负面效应：员工可能变得自私而不是奉献；变得更加具有竞争性而不是合作性。

跨部门协作离不开部门与部门间的互动与合作。互动与合作意思相近又各有侧重。“互动”是一种模式，它注重的是一种过程（Kahn，1996）；而“合作”则是一种氛围，它既是互动的表现形式，也是互动的结果，含有情感性、非正式化、非结构特质（Kahn&Mentzer，1998）。一方面，部门之间互动达成的合作在本质上是结构化的，因为例行会议、正式文件的传递都是通过既定的计划、公司制度以及规范化活动发生的频率进而管理沟通活动（Kahn&Mentzer，1998）。另一方面，由于跨部门协作还含有“合作”特质，因此它代表着一种较高层次的相互关系和相互联系。即跨部门协作超越了正式的文件规定、交换等结构化工作的“互动”，更是一种非正式化的、情感化的“合作”。

事实上，组织里部门与部门间的协作非常重要。Robbins（2012）曾将协作性看成是区分工作群体与工作团队的关键差别。Williams（1996）则认为现实中的“成员、团队或部门之间的积极配合”很难界定，只能根据依赖程度和共性程度加以判定。任何部门都很难超越部门自身的利益限制、专业关注和职责范围，而获得一种整体观、全局观。在有关组织创造力或创新的文献中，经常会有这样的论断：团队与团队之间频繁的接触，会促使跨部门边界的知识的整合，从而会使项目更有效率（Clark&Fujimoto，1991；Hansen et al.，1983；Henderson&Cockburn，1994）。在这些文献里，不同部门间人员的紧密结合、沟通、协调是组织有效性的一个典型特征。Nahapiet&Ghoshal在1998年通过研究得出，只有将组织内部“之前不相关的、零碎的、不成系统的元素或那些有待进一步发展为新方法的元素予以梳理整合”，知识才发挥了它的效用和价值。

跨部门协作在国内尚处于探索阶段。国内学者曾维和（2011）从公共管理的视角出发，认为跨部门协作包括3个方面：①通过对话促进信息的交换；②通过换位思考考虑应对策略和反应模式；③通过协同计划，开展临时性的协同工作。Inkpen&Dinur（1998）认为跨部门协作是指知识的联结，即个人和组织之间通过正式或者非正式的关系来促进知识的分享和沟通，最终使个人的知识转化为组织的知识。Boer等（1998）在以前学者研究的基础之上，在阐述知识整合能力的时候正式提出了协作化。他认为协作化是指通过管理工具，如培训、联络设备和参与等形式，能够使组织内部成员之间与内部团队或者单位之间将显性或者隐性知识整合成新的知识的能力。而Zahra&George（2002）认为知识整合能力通过依赖正式或非正式的社会化机制，对组织现有的知识予以整合与转化的过程与能力。

正如有学者认为，组织激励中包含传递组织认同的信息属性（Ryan，1982）。当组织过多地偏好或依赖规范化的物质奖励并将绩效与物质激励紧密挂钩时，员工的行为会尽可能地以结果而不是过程为导向（Kurland&Egan，1999）。在那样的环境下，员工会更倾向于自我努力而不是与人合作，部门会更依赖本部门绩效而不是花时间与其他部门沟通和分享。跨部门合作的活动是无形的，不容易被规范与管理，也很难被控制。有学者认为，如果部门之间互动缺失则难以有合作（Appley&Winder，1977；Schrage，1990）；同样，如果部门之间以自利为导向，部门与部门之间会因为缺乏分享而彼此不愿意合作。基于此，本书提出：

假设3：组织物质激励负向影响跨部门协作。

前程无忧发布的《2015离职与调薪调研报告》表明，促使员工离职的主要原因依次为：“薪酬福利低”“职业成长空间有限”“工作与生活不平衡”。其中，第三个因素与往年比较，名次上升很多，这说明，中国雇员对非物质激励的渴求在增加。(www.xing528.com)

组织的发展激励，其中包括长期的工作保障、程序的公开公平、组织与员工咨询沟通、公司关心员工及其家庭、给员工提供升迁机会等，被视为一种相对高层次的需求（Maslow，1943，1970）。它通过影响员工的动机和态度等行为方式，正面影响了组织内部员工的知识分享和创造，从而最终促进了组织的跨部门协作（Paré&Tremblay，2007；Wright et al.，2001）。具体来说，其影响又可以分为以下四点。

首先，发展激励能够增强员工对组织的认同感和组织内部员工之间的信任，这样会促进组织内部的知识共享，从而有利于组织内部之间知识的交流与分享，能够使组织内部的隐性知识转化显性的知识，最终会影响组织的知识整合能力（Chen&Huang，2009；Currie&Kerrin，2003）。

其次，发展激励能够使员工自主决策工作内容，以及如何有效率地完成工作任务，授权实践活动提高了员工的工作投入和对组织的认同感，进而促进员工之间知识的交流，增强组织内部的知识整合能力（Andrews&Kacmar，2001）。

再次，组织发展激励尤其对于知识型员工具有重要的影响，公司的内外部培训机会能够增加员工的知识和技能，多样化的培训项目能够促进员工学习新的技能，开阔员工的视野（Nonaka&Takeuchi，1995）。这些培训项目能够促进员工共享他们经验和技能，并把获得的新知识运用到工作当中去，最终会影响到组织的知识整合能力（Argote et al.，2003；Chen&Huang，2009；Paré&Tremblay，2007）。

最后，组织发展激励里面包含程序的公开公平、组织认同、与员工开诚布公的协商沟通，以及授权员工让其有一定的工作自主性，所有这些激励政策导向和实践活动能够使组织产生一种信任的氛围，从而促使员工产生信任行为（Gagne&Deci，2005；Ryan&Deci，2000），包括部门与部门间频繁的互动，各种信息和知识得到有效的传播，都将使得组织内部员工之间获取信息更加方便和快捷，进而提高组织内部的知识整合能力（Lawler，1986；Meyer&Allen，1997）。

综上，组织激励通过一系列政策导向和实践活动能够增进员工的信任，从而获取知识、分享知识，并把相关的知识应用组织当中去。组织发展激励能够让组织内部员工感知到来自组织的尊重、信任和帮助，从而表现出更多的组织公民行为，包括知识共享、知识整合、相互理解和包容、互相帮助、共同协调，这些直接促进了跨部门协作。因此，根据上述理论阐述，本书提出：

假设4：组织发展激励对跨部门协作具有显著正向影响。