与现有理论的比较及优化研究

通过扎根理论完整的三步骤分析之后，我们得到了组织激励与领导风格协同的4个主范畴概念和2个协同路径。接下来，我们继续与已有研究理论和经验进行对比、分析和验证，看是否能从中发现新的范畴，以此来检验本研究所形成的理论架构的饱和度和效度。

组织激励含有激励制度正式化的意思。尽管以韦伯为代表的学者将规则或正式化视为组织有效运作的一种理想状态，即组织可以通过激励制度、规章、条文等执行来确保战略的落地。但由于研究视角不同，对正式化或规范化的负面评价逐步占了上风（Adler&Borys，1996；Briscoe，2007）。如有学者认为，正式化削弱了组织的灵活性、适应性、创新性，认为它是对工作“惯例”而不是创新的一种激励（Cyert&March，1963；Gersick&Hackman，1990；马喜芳、钟根元、颜世富，2018）。有学者通过实证研究，发现规则弱化了组织中员工对管理者的信任（Huang&van de Vliert，2006；Juillerat，2010）；正式化会导致员工思维僵化（Pierce&Delbecq，1977），甚至进一步削弱员工的创造力（Ohly，Sonnentag&Pluntke，2006）。

在这样的情况下，我们引进了领导风格，作为对组织激励的弥补。著名的领导学学者菲德勒在20世纪90年代中期对领导风格的研究进行了系统总结，他认为从1945年以后，领导力研究摆脱了传统的领导特质与领导行为的单一研究模式，而向7个领域延伸：①领导力本质溯源；②领导者有效性；③组织过程与结果的控制；④领导者行为；⑤魅力型领导；⑥性别和种族差异；⑦针对激励、技能和能力的研究。上述研究可以得出一个重要结论：组织或群体领导有效性是个体与社会环境、作业环境、工作单元复杂交互作用的结果（Fiedeler，1945）。

领导替代理论认为下属、任务和组织方面的一些特征都可以成为领导的替代变量或者抵消变量，其中就包括不受领导控制的组织制度激励等（Kerr，1973）。也就是说，如果组织本身建立的激励制度科学，那么组织内的员工就会为追求自身利益最大化而自觉地按照流程规定的方式、方法、步骤去做，在一定程度上实现了领导替代。反之，如果组织激励制度与领导风格无法一致甚至相反，那么其交互作用就不会正面影响组织有效性，甚至会产生事倍功半的结果。但是，从协同视角看，在复杂的内外部环境下，企业内部子系统与子系统之间存在着千丝万缕的联系，综合发挥着管理计划、组织、协调、激励和控制等职能。从功能上来说，协同不仅有结构和空间上的协同，还有关系间的协同。如果要素之间的关系离散或相互掣肘，那么子系统间就会形成内耗，其应有的功能不能正常发挥，甚至还会使系统陷入一种不理想的、混沌无序的状态，形成整个系统功能的缩小效应。反之，如果系统诸要素配置合理、关系和谐，更确切地说是要素属性之间由于匹配得当，形成相互联系、互相促进和互相强化的关系，组织系统就会从无序走向有序，从低级有序走向高级有序（Serugendo et al.，2006）。在这个过程中，其整体性功能因为子系统功能的耦合而产生了全新的整体效应，从而实现了系统功能倍增效应（李忱、田杨萌，2001）。(www.xing528.com)

不同于个体和团队层面的研究理论主要来自心理学和组织行为学，领导风格的有效性研究不仅包括了领导者对其直接下属个体和团队的影响，还包括了对整个组织的影响（Wang et al.，2012）。哈佛商学院教授Kotter（1995）在探索和剖析变革型领导失败的原因时提出，领导与管理应该被区别对待，强有力的领导与强有力的管理之间应当互相配合并相互制衡，这是因为高层领导风格不仅仅是其个人风格的体现，更应该与组织及其具体的社会环境和作业环境相适应（Farkas&Wetlaufer，1996）。也就是说，体现领导有效性的领导风格与作为制度及外在环境的组织激励如果协作得当的话，是可能产生协同效应的。

检验扎根理论成果的内部效度的方法是观察它能否引起现实的共鸣（Kempster&Parry，2011）。而判别饱和度的一个方法是：对研究资料反复地审视和研究，看是否有新理论涌现（Lyons，2007）。通过多名研究人员的共同检查，最终发现，本书所构建的四维度组织激励与领导风格协同具有很好的理论饱和度，再没有抽象出具有显著意义的其他范畴概念和维度。因此，笔者认为本研究构建的组织激励与领导风协同理论架构在内部效度及理论饱和度方面是合乎规范要求的。