组织激励与领导风格的协同研究评述

组织激励被视为组织可以通过对员工的激励使员工认可组织战略并实现组织目标的关键因素之一，是一种组织可以控制的激励（Bushardt，Glascoff&Doty，2011）。然而，组织范畴的奖励与惩罚并不仅仅来自具有一定约束力和强制力的组织层面的激励政策、方针、制度，还可以来自组织内部的领导或直接主管（马喜芳、颜世富、钟根元，2018）。相比前者，后者属于主管可影响的激励（Kerr&Slocum，1987）。

目前，国内外激励协同（motivation synergy）的研究主要集中在激励协同概念、特征、协同反应模型等探索性问题上。Amabile（1993）第一次提出激励协同概念。他指出，通过内在激励和外在激励的协同，可以促使员工提高满意度和工作绩效。Bresnen（2000）通过大量的合作伙伴和同盟的案例研究得出，对一些常用的、运用激励机制以加强合作的激励手段和技术提出了质疑。Rankin（2004）认为，高协同环境下个体激励效应更强，而低协同环境下团队激励效应更强。Autrey（2005）在对团队协同和团队绩效的研究中指出，应对团队采取系统的激励协同方式，避免形成“激励孤岛”，因为对某一个体的激励方式和特征会影响其他员工的工作行为与产出。Qi&Tian（2008）提出模块化激励协同概念，指出对不同的知识模块应采用不同的激励模式。Grant（2008）进一步提出，亲社会激励与内在激励之间会形成一种激励协同，这种协同会提升员工的工作绩效和生产力。孙新波等（2014）实证研究了知识联盟激励协同机理及对策，协同效应将知识联盟激励协同的概念界定为：基于协同论思想，通过剖析知识联盟中主体的行为动机及预期利益，设计出一套科学合理的激励机制，加速知识共享、转移和整合，从而实现“1+1>2”的协同效应，促使知识联盟的绩效达到最大化。

目前组织激励与领导风格对组织有效性的研究分布于独立的领域，其交互影响研究还处于探索阶段。根据领导替代理论（Kerr&Jemier，1978），组织中的个体特质、任务特质以及组织方面的某些因素和特质会抵消或替代领导行为，从而削弱了正式领导的重要性，甚至在某些情境下正式领导者的功能和作用可以被取代，使得领导有效性降低。(www.xing528.com)

与整合多种资源集中内外部环境的有机体系的组织激励不同（Knoke&Wright-Isak，1982），领导风格中蕴含的激励，带有鲜明的个体风格（马喜芳、颜世富，2015）。Farh，Podsakoff&Cheng（1987）对组织激励和领导风格的交互影响做了一些研究。他们认为，组织激励独立于领导风格，它可以被定义为“非主管领导可以控制的组织层面激励”。根据这个定义，组织激励包含两个要素：其一，组织激励源通常是组织，而非主管领导；在这里，组织被赋予了拟人性化的思想和行为。其二，组织激励是以“契约”（合同）为形式的“显性”激励，这种激励通常以明确的条文、制度等形式规定下来。从这个角度来说，组织激励与人力资源管理中的制度激励概念相近。

如果说组织激励是在组织目标最大化、组织资源利用最优化的前提下实施的正式制度章程，那么领导风格包含的激励属于个体风格的激励，即领导为达到自己的某些目标或需要，根据下属的行为表现而做出的奖惩，它是一种领导技巧，带有较强的个性化色彩，服务于领导目标。组织激励和领导风格一方面具有竞争关系，因为领导替代理论认为领导者的影响力可以被制度取代（Kerr&Jermier，1978）；另一方面组织激励和领导风格具有协同关系。正如Haken（1978）提出的，组织可以被视作一个复合的协同系统，复杂开放系统中的子系统之间由于相互作用而产生整体效应或集体效应。当然，对于复杂系统中的不同子系统如何互相作用、如何产生系列作用力和反作用力，还有待更多的理论解释。