（一）组织的类型
从本质上说，组织结构反映的是组织成员之间的分工协作关系。不同的组织类型，代表着不同的分工协作关系，有其各自的特点，对于组织的生产效率和组织目标的实现有着不同的作用。对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关系的确定，可以形成不同的组织体制。当然，基于职权关系的组织体制，同基于部门化设计的组织结构，两者是相辅相成、相互配合的。
1.直线制
直线制也叫单线制公司结构，是最简单的一种公司结构形式，其结构如图3-1所示。直线制的基本特征：公司按主要的生产经营业务设置部门和划分管理层次；各个管理职位按直线进行排列；各级行政管理者对其下属拥有和行使全部的管理职权，且要亲自处理与生产经营业务有关的所有工作；没有专设的职能机构和参谋人员来协助管理。它是高度一元化领导的公司机构。
直线制的优点：简单，权责明确，指挥统一，联系简捷，决策迅速，管理费用低。直线结构的缺点：容易产生专制，妨碍下属发挥主观能动性和创造性；管理者容易陷入日常行政事务中，无暇研究与思考公司生存与发展中的重大问题；没有专业化分工，不利于管理水平的提高；当公司活动设计专业领域较多时，全能型管理者会力不从心，影响公司的进一步发展。
直线制的适用范围：只适用于技术较为简单、业务简单、人员数量少、规模较小的公司，也可适用于中型公司现场作业管理。
图3-1 直线制
2.职能制
职能制也叫多线制公司结构，其结构如图3-2。
职能制的基本特征：在直线制基础上，再按专业分工设置职能管理部门，且各部门有权在其业务分工范围内向下属发布命令。下属既要服从上级直线管理者的指挥，又要服从上级各职能部门的指挥。
职能制的优点：按专业设置职能部门，可以吸收各方面专家参与管理，可以提高管理水平和效率，同时使直线管理者腾出精力致力于公司重大问题的研究。
职能制的缺点：属于多头领导，政出多门，破坏了命令统一原则，容易造成管理混乱使下属无所适从；直线领导者与职能部门的职责权难以划分清楚，双方易产生分歧，互相争权夺利，争功诿过；职能部门之间协调困难；管理人员和费用增加。
图3-2 职能制
职能制的适用范围：适用于规模不大但任务较复杂、需要专业化职能管理的公司。
3.直线-职能制
直线-职能制也叫直线-参谋结构，它吸取了直线制和职能制的优点，克服了两者的缺点，其结构图如3-3所示。
图3-3 直线-职能制
直线-职能制的基本特征：在公司设置两套管理系统，一是按命令统一原则建立的直线指挥系统，这个系统主要针对公司的主要业务活动；二是按专业分工原则建立的职能管理系统。公司主要业务活动由直线管理者统一领导和指挥，并全面负责。职能部门则设置在各级直线管理者之下，分别从事专业管理，为直线管理者出谋划策。职能部门所拟订的计划、方案以及有关建议，均应由直线管理者批准后下达执行。职能部门对下级管理者和下级职能部门无权下达命令，进行指挥，他们只建议、咨询以及进行业务指导。
直线-职能制的优点：既保持了直线制统一指挥的优点，又避免了直接制管理粗放的弊端，使管理水平大幅度提高。(www.xing528.com)
直线-职能制的缺点：权力高度集中，体制较僵化，下属积极性和创造性受到压抑，各职能部门之间联系较弱，很难从全局考虑问题；职能部门和人员没有明确的要求和责权，其作用发挥因人而异，其意见常常得不到应有的重视；随着公司规模的扩大，直线主管（特别是高层）仍有可能陷入日常事务，而疏于考虑公司的长远发展战略；管理人员较多，管理费用比较高。
直线-职能制的适用范围：适用于业务种类比较单一、环境比较稳定、规模中等的生产经营性公司。
4.事业部制
事业部制是基于“集中政策、分散经营”的分权式公司结构形式，其结构如图3-4和图3-5所示。
图3-4 事业部制
图3-5 事业部制
事业部制的基本特征：在公司总部下面按产品、项目、地区等划分许多事业部，各事业部实行相对自主经营、独立核算；公司总部与各个事业部之间进行分权，不同的管理层承担不同的管理功能，为实现公司目标而协调工作；每个事业部作为利润中心，拥有自己广泛的生产经营自主权，统一进行产品的设计、采购、生产和销售，就像一个分公司一样自主经营；公司总部负责与组织长远发展有关的战略问题、事业部经理人选以及事业部经营的监督和控制；有些功能和资源由于其共性，由各事业部共享，如，产品的开发，因其产品开发技术的关联，而由企业技术中心负责一部分共同材料的采购可由原材料采购部负责，从而降低采购成本等。
事业部制的优点：把统一管理、多种经营和专业分工很好地结合在一起，公司总部与事业部的责、权、利关系明确；权力高度下放，使最高管理层从日常行政事务中彻底解脱出来，而专注于公司的整体发展和长远发展，从而既加宽了高层主管驾驭的范围，又增强了重大决策的科学性和预见性；事业部实行相对的自主经营、独立核算有利于对各事业部的绩效进行考核，也能更好地发挥中下层的积极性和创造性，因为事业部有自我发展的动力、压力和能力；每个事业部的运作相当于一个独立的分公司，这有利于培养、锻炼高级管理人才。
事业部制的缺点：总部、事业部、工厂各层均设职能机构，容易造成机构重叠，管理人员繁冗，管理费用较高；各事业部独立性较高，考虑问题往往只顾本部的利益而忽视整体利益；事业部之间竞争导致对他们的协调变得困难。
事业部制的范围：主要适用于实行多元化经营的特大公司，以及面临环境复杂多样、地理分布分散的跨国公司。
（二）矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵。其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统，其结构如图3-6所示。这种形式的组织结构最初出现在20世纪50年代末，被用于完成某些特殊任务。例如，企业为了研发某项新产品，在研究、设计、试制、生产各个方面要求有关职能部门派人参加组成一个专门小组，小组成员既接受原部门主管的领导，又要服从项目主管的管理。这种结构形式一般适用于创新任务较多、生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业。
矩阵型组织结构的最大特点在于其具有双道命令系统。小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。矩阵型组织结构具有以下优点：
①将企业横向联系与纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况、解决问题。
②能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。
③能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门的工作的执行变得不再困难。
④为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是矩阵型组织结构中的组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原部门工作分散精力，或受临时工作观念影响。
图3-6 矩阵型结构
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