企业年度经营计划：目标规划与市场导向

1.企业年度经营计划的概念

企业年度经营计划是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案，其时间跨度为一年。

图4-10　制定战略计划的三个阶段

思考：请比较公司战略计划与年度经营计划的区别。

企业年度经营计划是围绕已确定的战略目标所编制的，有以下功能：

（1）是战略计划的执行和实施；

（2）是对企业战略计划中第一年目标的分解落实；

（3）是企业在本年度内的运营指南；

（4）是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据；

（5）是企业年度预算的依据；

（6）是对企业进行年度业绩考评的依据。

年度经营计划要解决的主要问题有三个，分别是确定年度目标、规划年度活动、确定经营策略。因此，企业年度经营计划的主题就是做出该年度的决策，也就是这一年之内需要做的事情。

2.企业年度经营计划的制订原则

制订年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则。

1）自上而下的制订模式

年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制订年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制订年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。

2）围绕目标

企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标确定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。

3）以市场为导向

企业一定要以市场，即客户和消费者为导向确定年度计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果企业为例，它在广告上的投入并不比中国的很多企业多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。企业在制订年度计划时要从调研客户需求开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向，决定为客户提供什么样的产品。因此，企业在制订年度经营计划时，必须要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。

4）整合资源

年度经营计划的制订是一个工业化的专业协作过程，它不能由一个部门完成。企业在制订年度计划时，要把企业所有部门的主要负责人聚在一起进行分工。例如，生产计划由生产总监立项，销售计划由销售总监立项，人力资源计划由人力资源总监立项。最后，所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。

3.企业年度经营计划的制订流程

一般来说，企业年度经营计划的制订应遵循以下流程，如图4-11所示。

图4-11　年度经营计划的制订流程

1）项目启动会

召开项目启动会的时间依企业经验的不同而有所不同，对于经验较少的初创企业来说，要尽早启动。会议主要关注两方面内容：其一，在战略规划中，企业下一年度的经营计划所处的状态和地位如何；其二，按照战略规划，这一年度经营计划的项目、工作和策略是否得到了落实，落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年计划中。

2）市场调研

企业提出目标后，要将其交给承接具体目标的部门，即市场部。市场部接收到增长目标后，要收集市场信息，为决策提供依据，提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序。

3）经营目标设定

企业要设定年度经营目标，年度经营目标应以量化的方式表示，如营销目标通常有销售额指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等。企业要科学地制定目标，并且合理地制定量化的年度经营目标。合理的年度经营目标具有以下特点：符合企业战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则；目标与企业资源现状基本匹配；与市场容量及其增长速度基本匹配；与市场发展可能性的预测基本匹配。

4）策略制定

提示：企业最重要的三个前端部门：推广部门、销售部门、研发部门。

策略制定包括两个方面：第一，年度经营计划策略，主要包括宣传策略、渠道策略和性价策略；第二，企业资源能力分析，主要包括资本能力分析、技术与生产能力分析、营销管理与执行能力分析、人力资源现状与能力分析。

5）前端部门立项

策略形成正式文件后，市场部要将其传递给几个重要的前端部门进行立项，即企业的推广部门、销售部门以及研发部门。三个部门接到文件后，组织内部人员进行讨论，研究如何实施这些策略。

6）需求传递

前端部门根据策略及立项需求，要分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财产需求。前端部门要想解决问题，必须获得这两个部门足够的支持。同时分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。各部门需要在部门内部进行调研，例如，销售部总监应组织各地区销售经理召开会议，提出在销售过程中存在的各种问题，如财务报销、财务单据的交接、储运的质量、供应的时间等，将问题收集后，反馈给其他部门。(www.xing528.com)

提示：企业的后端部门：生产部门、财务部门。

7）后端部门立项

接收到前端部门的需求后，后端两个部门（生产部和财务部）应当针对前端部门提出的问题进行内部讨论，并进行优先级排序。比如，破损问题应该如何解决，生产部负责储运的职能部门就要考虑如何改进储运保护措施，负责物流的职能部门也要想办法缩短运输距离、加强搬运质量。立项完成后，这些部门也会产生需求，一方面是对人的需求；另一方面是对周边环境，如车辆配置、厂区、员工宿舍环境等的一系列需求。

8）年度预算

生成年度经营计划草稿后，要交给总经理，由其审阅计划目标和成本预算，检验计划是否符合企业发展战略对利润的要求。如果符合，就可以定稿；如果发现预算太高，就需要与各个部门进行预算讨论。预算讨论的主题有两个：第一，削减项目；第二，削减预算。同时要考虑，不能把所有预算都分配给项目，要留出一些机动预算，即后备资源，以免需要增加新项目。预算的压缩可以按具体情况分配到各个项目上，如此稍微调整管理成本，可节省企业预算。

提示：做预算时一般要留出10％至15％的机动预算。

9）下达执行

制订完年度经营计划后，一份交给财务部，由其通过年度预算控制费用；一份交给人力资源部，由其依据计划对项目经理进行年底考核。

企业在制订年度经营计划的过程中，程序上会经过数次循环，形成营销价值链，把企业所有部门组织起来，以消费者需求为导向，形成相互支持的内部关系。从更深层的意义上看，年度经营计划流程一旦建立起来，就在企业内真正建立起了以客户需求为导向的企业文化，这正是企业先进性的重要标志。

4.企业年度经营计划的目标设定

5W2H原则

企业年度经营计划的目标设定一般会遵循5W2H原则。5W2H分析法又叫七问分析法，具有简单、方便、易于理解的特点，广泛应用于企业管理和技术活动，对于解决决策性和执行性的活动措施也非常有帮助，有助于弥补考虑问题时的疏漏。

5W2H分别是指：

（1）WHAT——目的是什么？做什么工作？

（2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

（3）WHO——由谁来做？

（4）WHEN——什么时间做？什么时机最适宜？

（5）WHERE——在哪里做？

（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

（7）HOW MUCH——做到什么程度？数量和质量水平如何？

表4-4是简化的5W2H原则，简化为5要素：

第1个要素——目标是什么？在表中指的是靶子，以销售经理为例，销售经理的目标就是要把A产品销售出去。

第2个要素——达到什么程度？就是质、量和状态的问题，销售经理的目标是销售额达到100万元，回款达到70万元，毛利能赚到20万元。

第3个要素——怎么办？为达成这个目标可以采取哪些措施？销售经理为了达到自己的销售目标，可以开拓重点区域、关注重点客户。

第4个要素——什么时候才能够完成这个目标？制定期限日期表，销售经理制定了自己的期限：一季度确定销售策略；二季度突破重点区域。

第5个要素——是否很好地完成了目标？进行效果评估，销售经理很好地达到了销售额100万、回款70万、毛利20万的目标，因此他的经营年度计划顺利完成。

表4-4　5W2H法的简化应用

模拟实战

5W2H原则的应用：

假设企业准备于10月25号上午九点，在三楼会议室开展全体成员安全教育学习活动，领导让你负责组织本次活动，你打算从何处下手？

（1）WHAT——什么。内容是什么，做什么准备，需要预防什么。

（2）WHY——目的。为什么要做，为什么要这样做，为什么会出现这样的问题。

（3）WHEN——时间。开始时间、结束时间、关键节点。

（4）WHERE——地点。问题出现的地点，或者问题所处的流程环节，以及创业者在哪里做。

（5）WHO——谁。谁来做，谁来主管，谁来监督，谁来协调。

（6）HOW——怎么做。选用什么方法手段来解决问题，提高工作效率。

（7）HOW MUCH——多少。解决问题目标所需要的人力、物力与时间，以及可能存在的成本浪费。