每到年底复盘时，很多企业都会看一个指标：目标达成率。
如何看待目标达成率？
假若目标达成率与绩效挂钩会出现什么问题？
制定年度目标，不管设置保底、合理、挑战目标，都有一个目标达成率问题。比如2019年销售目标，保底是10亿元，合理目标13亿元，挑战目标15亿元，如果实际达成12亿元，按照保底目标达成率计算是120%，按照合理目标值计算是92.3%，按照挑战目标值计算是80%的达成率。
目标达成率给我们一个对标参照，即与目标相比，是超越还是有所差距？达成率也引发我们思考，譬如过高的达成率，到底是目标定得过低，还是实际努力付出较大，所以成果特别好？同样，如果达成率过低，是目标设定的问题，还是由于我们不够努力，遇事推诿，所以实际成果特别差。
如果把目标达成率与绩效挂钩，会出现什么样的状况和问题呢？
如表4-2所示，某空调销售公司制定了年度销售目标，并基于区域划分进行了目标分解，南方区域制定目标是2亿元，北方区域是1.5亿元。结果这一年天气，南方非常凉爽，业务员虽然辛苦付出，但最后目标依然是没有达成，实际完成销售额1.6亿元，目标达成率是80%；而北方区域由于天气炎热，空调销售异常火爆，销售额达到1.8亿元，目标达成率是120%。从实际结果看，北方区域比南方区域销售业绩好，目标达成率高，但从辛苦付出程度看呢？
表4-2 某空调销售公司南、北区目标达成率
如何看待这个案例？从结果主义角度看，成败论英雄，不管天气是什么状况，哪怕是上天帮了你，那也是运气好。如果上天没有帮你，那是这一年运气差，你就等待时机，兴许明年天气会好起来。就好比农民耕地，总有丰年和灾年。但如果从过程主义角度看，付出努力不一样，虽然南方区域目标没有达成，但南方区域业务员努力付出程度还是很高，好比100分满分，南方区域可能付出了120分；北方区域当年天气好，老天帮忙，付出努力程度可能只有80分。所以从个人付出和贡献角度，南方可能比北方个人付出和贡献更大。但这里面有一个问题，业绩是量化的数字，是板上钉钉的事情，而业务员的付出差异是你自己的理解，如果说出来，北方的业务员未必同意你的判断。
以上案例说明目标达成率高，说明完成目标的程度，并不代表实际业绩就好。如果再加上一个因素，比如竞争对手在南北方的数字，在南方销售业绩比北方下滑得更惨烈，但在北方销售业绩比我们做得更好，数据对比如表4-3所示。
表4-3 竞争对手与本公司目标达成率比较
请问，这个时候你是如何判断我司南北方业绩呢？
这就好比学习考试，你自己定的目标是80分，你考了85分，但你的对手定了90分，考了88分，虽然你的达成率高，是106%；你的对手达成率低，是98%，但你的对手实际业绩却领先于你。这说明了什么？你的目标达成率难度系数低，你对手的目标达成率难度系数高。所以，目标达成率高不代表实际成果就好，目标达成率差，也并不代表实际成果就差。
某食品连锁企业有200多家分公司，由于市场不均衡，各地区差异较大，最好的区域能做几亿元，差的地区只有几百万元，从大象到蚂蚁，各级别都有。公司基于一体化管理需要，所有区域负责人都由总部派出，且定期轮换。为了减少跨区域调动难度，尤其是让做得好的区域负责人愿意换到其他区域，比如新开拓、竞争非常激烈、“啃硬骨头”的区域等，需要保证各区域负责人之间薪资差异不大。同时，又要做到年底奖金和目标达成率有关，所以设置了最高130%封顶，最低70%保底的绩效标准。
假如当年目标销售额是3000万元，对应奖金10万元，那就是做到3900万元封顶，最高奖金就是13万元。即使做到4500万元，达成率是150%，奖金也是13万元。这个规定导致绝大多数区域都只做到130%多一点，因为再多做也没有更多的收益。(www.xing528.com)
有一年的11月底，我到该公司的一线市场进行调研时，发现很多商场都卖断货了，却也没看到导购员补货，而各分公司经理则悠闲地在办公室喝茶。这种情况发生的原因，就是对于员工来说，今年的任务完成了，多做也没收益，还不如为来年留点余量。
在制定下一年目标时，出现了一个新的情况：比如2018年某分公司目标是3000万元，实际做到了4000万元，增长了33%，绩效奖金也拿到了封顶值13万元。请问，在制定2019年目标时，该公司是会持续挑战高目标，还是尽量把目标定低呢？
这就要看机制的设计了。如果机制不变，按照目标达成率兑现奖金，那么2019年该公司一定会尽量把目标定低，最好不要超过2018年的目标。为什么？道理很简单，定得越高，拿得越低（如表4-4所示）。
表4-4 目标达成率与奖金挂钩测算
如果2019年目标定的是4000万元，实际达成也是4000万元，达成率是100%，按照目标达成率兑现奖金10万元，同样的业绩，收入拿的比去年少。
如果2019年目标定的是4200万元，实际达成也是4000万元，达成率是95%，按照目标达成率兑现奖金是9.5万元，业绩做得多，反而拿得少。
在以上案例中，如何解决这个两难问题，即不考核员工目标达成率，员工制定目标没有严肃性，胸脯乱拍，反正达成也好达不成也无所谓；但如果要考核员工目标达成率，目标严肃性起来了，但员工又缩手缩脚止步不前，不愿意制定高目标？不严肃不好，严肃过了头也不好。
从机制角度，只要做个稍微调整即可（如表4-5所示）。
把目标基数与奖金基数挂钩，同上同下。目标定高，奖金基数也同比提高，但实际能否拿到，要看实际的目标达成率。
比如：2018年目标是3000万元，奖金基数是10万元；
2019年目标是4000万元，奖金基数是13万元；
2020年目标是5000万元，奖金基数是16万元；
表4-5 奖金基数与目标达成率基数挂钩
这其实是一种阶梯奖励机制，提前一次设定好后面5年，甚至更长时间的机制。假如2019年目标是4000万元，奖金基数是13万元，如果2019年业绩完成的好，达到了4500万元，那么达成率是112.5%，实际奖金是14.625万元。如果完成不好，只达成3500万元，达成率是87.5%，实际奖金是11.375万元。其本质还是鼓励大家敢于挑战高目标，做多拿多，做少拿少。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
