打赢战争的目标作战计划：五大核心问题解析

目标清楚了，接下来是什么？

有了目标，还要有作战计划。

制定目标作战计划，就是为了保障打赢战争。

制定目标作战计划，是中层干部从侠客到将军的必由之路。

多数企业制定目标的成果，是双方签订目标责任书为止。至于目标如何达成，那是员工的事。甚至有企业老板是这样思考：公司请你过来，就是相信你的专业能力，如何达成是你的责任。

但在实践中，我们发现，大量企业管理层在与公司签订目标责任书后，并没有严肃的目标作战计划，导致目标只是一个数字游戏，或者目标流于形式。这好比，你想从一楼到三楼，但是却没有梯子一样，其结果也是目标达成率很低，或者根本达不成。

要避免目标变成数字游戏，在深入目标数字背后，找到利润增长点后，还需要制定目标作战计划，以此支撑目标的达成。

一个好的作战计划，包括五大内容：目标、策略、资源需求、激励机制、风险预案。第一是目标。2019年销售额实现了5亿元，2020年要做到少，是达成6.5亿元，还是8亿元，这是数字量化的销售目标。但这还不够，还要思考目标数字背后的利润增长点，比如新增的1.5亿元是来自老市场，还是新市场？老产品还是新产品？老渠道还是新渠道？老客户还是新客户？目标增量后体现的是公司的经营策略。如果增量业绩来自市场开拓，比如公司大范围拓展四级、五级市场，那么快速拓展（即多和快）就是公司的重点策略。如果目标增量来自老店业绩提升，那么单店坪效提升和单店盈利模式的突破就是核心关键。

第二，是策略方法。目标要达成，必须要有方法。这里面有一个关键问题：常规的方法只能带来常规的业绩，创新的方法才能带来突破性增长。基于这些年对企业的绩效辅导，我把方法分成三类：常规的方法、创新的方法、颠覆式方法。所谓常规方法，是指大多数公司业绩提升方法，跟过去没什么不同。譬如销售额提升还是传统的三板斧“打折、促销、返利”，其实质还是价格营销。这些方法有一点作用，但力度越来越弱。所谓创新方法，是与过去有所不同，是差异化的竞争策略；所谓颠覆式方法，是跨界打劫模式，好比淘宝颠覆了银行业，滴滴颠覆了出租车业。

第三，是资源需求。目标清晰了，方法也想明白了，但要实施落地，还需要哪些人财务的资源支持呢？兵马未动，粮草先行。这里的人财务需求，既包括人力资源的配置，能力准备度等涉及人员方面的准备和诉求；也包括费用投入，比如培训活动经费等；还包括其他物资设备的投入和准备。需要说明的是，这里的人财务需求是实施策略方法达成目标的最低资源准备，这是一个投入产出比问题。要以最少的投入获得最大化的产出，而不是狮子大开口，无限耗费资源。

第四，激励机制。在目标作战计划中，往往我们不太重视激励机制设计，这是一个绕不开的话题，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。可能有人说，革命靠的是自觉，是革命的信仰，这句话是对的，但是一个好的激励机制更有益于确保目标的达成与实现。激励机制包括物质激励和精神激励两个维度。物质是外在，精神是内在的。物质激励让人走得快，精神激励让人走得远。

第五，风险预案。在目标作战计划中，这是最容易被忽略的。但企业发展不能只考虑进攻，也要考虑防守。提前考虑可能出现的系统风险并思考预案，可以在风险发生时有所防备，不至于惊慌失措。

目标作战计划内部不是毫无联系，而是有很强的逻辑关联。

第一，清晰明确的目标解决的是“干什么”的问题。是方向问题，是攻哪座山头问题，这是第一位的，方向不对努力白费。第二，措施方法解决的是“怎么干”问题。做什么清楚了，下一步就是怎么做？第三，资源支持解决的是要干好需要哪些支持的问题？既要马儿跑，也要给马儿吃草。第四，激励机制解决的是“干好干坏的说法”，也即“为什么做”问题。如果不解决员工动力问题，员工没有意愿，目标也很难达成。第五，风险预案解决的是防备问题，知彼知己百战不殆，战争只有让自己不输，才能有赢的可能。(www.xing528.com)

目标——干什么

措施——怎么干

资源——需要什么支持

激励——干好干坏的说法（为什么做）

风险——还有哪些风险要关注

这五个内容，我又把它称作3+2作战计划。3是目标，资源和激励。2是措施和风险。进一步解释，目标是责，是每个岗位每个员工的工作责任，资源需求是权，是要达成目标公司理应给到你的人财物资源，激励机制是利，是清楚明白地说明干好干坏的说法。所以定目标就是在定每个岗位的“责、权、利”。2是进攻方案和防守计划。措施方法解决怎么干的问题，即达成目标的进攻计划，风险预案是防守计划，是要考虑到最坏情况下公司的对策。

目标作战计划=目标+措施+资源+激励+风险预案=（责、权、利）+进攻／防守方案

这五个方面，缺一不可。没有目标，就没有方向，一切为0。有了目标没有方法，目标实现可能性还是0。有了目标和方法，还需要有资源匹配，没有资源，好比打仗没有枪炮子弹。有目标、有想法、有资源，但是干好干坏没有说法，为什么问题没有解决，就没有持续作战的动力。前面所有的都想得很好，但是对风险没有预估，想象很丰满，现实很骨感，一旦困难和问题出现，就很容易打退堂鼓。

为什么反复强调目标作战计划的重要性呢，因为这是“从侠客到将军的必由之路”。今天企业里各部门的负责人，应该承担的是将军职责，即指挥打仗的作用。但实际上大多数部门负责人，在我看来都是侠客。侠客是什么人，一身武功，背着把剑行走江湖，遇敌杀敌，遇鬼杀鬼。但侠客是个人主义，虽然功夫高强，出了问题自己上，不能很好地组织军队进行进攻。

今天我们看到，很多企业为什么管理不好，为什么老板很累，其中一个很重要的原因是中层干部（各部门负责人）是侠客而不是将军。因为业绩好提拔为部门负责人，但对于如何领导部门，如何指挥打仗等缺乏系统的培训和指导，都是摸着石头过河。所以全公司只有一个人在思考目标作战计划，那就是老板。

要改变状况，必须提升中层干部和部门负责人的管理能力，从侠客走向将军，第一步就是制定目标作战计划的能力。将军指挥打仗，首先，是对敌我情况要有详细了解，知彼知己。其次，要基于市场情况和敌情，制定针对性的目标作战计划，解决五大核心问题（干什么、怎么干、需要什么支持、干好干坏的说法、风险预案）。最后，要协同内部一线和二线的作战计划，形成一体化作战能力。

因此，训练中层干部和部门负责人制定目标作战计划，就是在提升其作战指挥能力，部门管理能力和相互协同能力，是从侠客到将军的必由之路。