提升组织能力以支持目标实现

基于目标达成的成功方程式：目标=动力×能力×执行力。

要求在组织内部，形成支撑目标达成的组织能力。

这些能力包括：行动聚焦力、资源聚焦力和利益聚焦力。

有一句俗语叫：艺高人胆大。

在制定目标时，我也有一个深切的感受：在一个高手眼中，再高的目标也是低目标；在一个低手眼中，再低的目标也是高目标。有方法，上到月球也不难，没方法，爬到二楼也费劲。

企业要制定高目标，不能简单地压担子、编数据，而是用通过目标制定，引发企业提升支撑目标的组织能力。

那么，到底支撑目标的组织能力是什么呢？

目标要能够实现，并不是靠员工拍胸脯就能完成，那种“人有多大胆，地有多大产”，只不过是要宣扬制定高目标的期望和企图心。要达成目标，必须有脚踏实地的工作准备和奋斗精神。否则就可能导致“五拍型”目标：制定目标拍脑袋，分解目标拍桌子，保证完成拍胸脯，出了问题拍大腿，追究责任拍屁股。

那么支撑目标达成的组织能力到底包括哪些呢（如图4-2所示）？

图4-2　实现目标的组织能力

从实践中总结，有三个方面。第一，是行动聚集能力。将军赶路，不追野兔。要突破大目标，打赢大战役，必须要策划大行动。只有坚实的行动，目标达成才能实现。第二，是资源聚焦能力。兵马未动，粮草先行，打仗就是打经济。如果没有充足的资源配置，没有充足的人财务支撑，要想打胜仗非常之难。第三，是利益聚焦能力。利出一孔，力出一孔。绝大多数人是利益导向动物，把利益导向与目标挂钩，利用人性的力量，毕其功于一役。以上三者协同发力，行动聚焦、资源聚焦、利益分配聚焦，在战略聚焦点进行饱和攻击，才能实现挑战性目标。

“红军不怕远征难，万水千山只等闲。五岭逶迤腾细浪，乌蒙磅礴走泥丸。金沙水拍云崖暖，大渡桥横铁索寒。更喜岷山千里雪，三军过后尽开颜。”

这首《七律·长征》，描绘出红军队伍为中国革命而进行震惊世界的长征，这里面有高超的战略战役指挥能力，也有极其顽强的战役战术执行能力。爬雪山、过草地、抢夺金沙江、飞夺泸定桥，一部部可歌可泣的英雄故事，一个个让人敬重的革命先烈，红军最终跳出几十万敌人军队的围追堵截，赢得了二万五千里长征的胜利，开辟了中国革命的新篇章。

企业在其发展壮大过程中，也是一次长征，有好的战略，也必须有好的战略执行力。首先，行动聚焦能力，指围绕核心目标，找到核心障碍，提炼出核心的行动策略（如图4-3所示）。

这里面有两层意思：第一层是围绕核心目标，跨过核心障碍，寻求到核心对策，只有找到核心对策，才有所谓聚焦可言。第二层是2/8法则，即80%的时间和精力聚焦在20%的核心行动上，唯有攻关克难才能取得最终胜利。(www.xing528.com)

其次是资源聚焦。战争的第一法则是兵力法则，唯有集中兵力才有可能打败敌人。这里面的资源包括人力资源、财力资源、物力资源，实质是要实现目标所需要的资源支持。某服装企业2019年的目标是全国拓店200家，那么所需要的资源首先是人力资源，按照标准门店配置1个店长+3个店员+1个出纳兼库管，至少需要5个人，那么200家店，就必须要储备200个店长，800名店员，总共1000人。除了人员数字指标外，还要关注质量指标，员工好找，店长的储备是重中之重。

图4-3　行动聚焦力

最后是利益聚焦。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，要让组织实现目标，必须凝聚员工的动力资源，所谓利出一孔，力出一孔。这里的利益聚焦包括两个方面：一是物质激励，二是精神激励。精神激励包括三个方面。票子，即员工在企业里如何赚钱，具体可分为：基本工资、绩效奖金、股权激励等内容。位子，即员工在企业里如何发展，具体可分为：纵向发展——晋级晋升，横向发展——调岗换岗等内容。面子，即员工在企业获得赞誉或负向激励，具体可分为：正向激励——荣誉，负向激励——电网等内容。

同时要激励员工，物质与精神，两者缺一不可。只强调机制，不强调文化就会导致金钱至上的唯利主义。华为总裁任正非在发表于1997年的《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》一文中，做了发人深省的阐述：“人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作。那么，文化的作用就是在物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，把他的潜能充分调动起来。而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。”“下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识，也是群狼战术。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。”正是在这样一种“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体文化的鼓舞和感召下，华为的员工才迸发出无比巨大的内在驱动力，推动着自己自动自发地实现各自的目标。

某饲料公司，2019全年销售目标制定为8万吨，截至2019年9月1日，已完成4.5万吨，还剩3.5万吨。年底四个月，在一定利润率基础上要冲刺销售，而非杀鸡取卵式进行。该如何操作？

围绕目标，首先考虑是行动聚焦。即明确要采取的核心行动是什么？不是什么都做，而是要聚焦行动。经过仔细讨论，行动核心是三招。

1．针对老客户：采取一户一策盯销量，采取阶梯返点和年终返利等激励措施，保证老客户销量超额完成。

2．针对新客户：采取打包买断方式，推动新客户开发和销量增长。

3．针对大客户：采取会议营销模式，买料送猪，实现大客户跨越式增长。

读者注意，这里面的每一条都是可以操作的。比如：买料送猪，很多人可能会说，这是开玩笑吧？这样做企业不得亏死吗！实际上，这要看你是站在什么角度，比如，是买多少吨料才送？是送所有权还是使用权？是一次性送还是分布送？是送产品还是送服务？送了猪后扩大规模，料的需求也跟着扩大。当猪养大以后，企业采取销售包销模式，又替养殖户解决了销售端问题。所以这个策略的操作不能站在一个点思考，而要上升到一条线，一个面，甚至是一个体。

其次，围绕目标，资源聚焦。第一是人力资源：打包买断方式，尤其是会议营销方式，该由谁来完成？是每个人都做，还是要建立特战分队？每个人的具体分工是什么？第二是财力资源：打包买断，会议营销，每场要花费多少银子？成本费用投入是多少？要预先测算。第三是物料资源，需要哪些物料准备，这些都是要提前考虑的（如表4-1所示）。

表4-1　实现策略的三大聚焦

最后，围绕目标，利益聚焦。目标锁定了，策略也有了，资源也配套了，还要考虑动力机制问题。要做到力出一孔，利出一孔。该公司设置了两套激励机制，第一套是绩效激励机制，即围绕目标做激励，如果目标达成了，相关责任人按照绩效机制能享受相应的激励。比如销售业绩提成和目标达成奖。第二套是PK机制。为了保证目标达成，人人要参与，个个做贡献。目标达成了，公司有奖励，目标达不成，员工有承诺。这种PK有点类似目标对赌，比如达成目标奖励1万元，达不成赞助5000元，这就是1∶2对赌法则，赢了赚1万元，输了赔5000元。另外是团队PK，对业绩进行排名，重奖第一名。这些激励机制的设计，让员工责任共担，利益共享，充分调动员工的积极性。