企业目标分解：个性化的战略制定

目标分解不能搞“一刀切”。

不是做算术题，简单的加减乘除就可以搞定。

目标分解要因时因地制宜，要根据企业状况进行设置，最好的目标制定是一司一策，一店一策。

在给连锁机构制定和分解目标时，由于区域不平衡，市场不一样，各个分公司、门店定目标，是否也应该不一样呢？但实践中我们发现，很多企业采取“一刀切”模式，不管年龄大小，都挑一样重的担子。其结果是有的轻松自如，有的压力山大。

最好目标制定模式是什么？

是否应该考虑到地域差异与市场不同？

华为公司在成长发展过程中，也碰到一个巨大的地区差异问题：比如中国市场如火如荼，但曾经的非洲市场却是盐碱地，需要大量的前期投入。而如果按照前期粗放管理模式，成果论英雄，就会导致成熟市场吃香的喝辣的，贫瘠市场没人愿去，无人问津。

随后，华为公司提出一个理念：肥沃市场要多产粮食，贫瘠市场要增加土地肥力。肥沃市场要当期产出，要收入利润，要为公司提供充足现金流；贫瘠市场要考核增加土地肥力，要为未来发展储备客户，做出战略贡献。

为此，华为公司要求管理机制要匹配业务实质。华为指出，随着业务特征呈现多样化，试图用一套大一统的管理体系适配全球，会给业务发展带来羁绊。面对不同的业务周期阶段，不同的产品特性，不同的项目周期长度，不同的商业模式，不同的产业生态，采用差异化的管理体系以匹配业务实质，才能多打粮食。就好比以前的管理体系是工厂成衣店，都是标准化模式，可能发生很多撞衫现象，未来的管理体系是裁缝店私人定制。

以运营商基础设施长周期项目为例：1．考核节奏周期匹配业务里程碑和全生命周期；2.奖金包分成三部分，部分补发给洗盐碱地、构建格局的前人；部分发给当期贡献者，部分递延到项目全生命结束后发放，以确定真实盈利。形象地说是“给栽树的人、培育树的人、摘果子的人，合理分配奖励”。

产品和人一样，有一个生老病死的过程，这就是产品的生命周期。每一个产品都有其生命周期，只不过有的产品生命周期长，譬如人活到90多岁，有的生命周期短，比如动物（狗）生命是十几年。生命周期大抵可分为四个阶段。

这个阶段，产品处于研发或者测试阶段，还没有正式推向市场。因此销售额为0，成本在发生，利润为负。就像孩子的出生，在母体内有一个孕育的过程，当十月怀胎分娩后，还要靠母亲的母乳喂养。这个阶段，是孩子比较脆弱的阶段。开发期的产品，刚推出的新品都处于这个阶段，需要细心的呵护。

这个阶段，产品处于推出上市，并初步得到认可，处于市场的快速拓展阶段。如同孩子进入3岁以后，身体快速成长，无论是生理还是心理，都处于一个快速成长时期。

这个阶段，产品处于销售的黄金时期，市场比较成熟，消费者高度认可，扩张已达到最大化，利润处于高峰时期。如同孩子成长为成年人，进入25～45岁的黄金期。

这个时期，产品销量下降并有持续下滑趋势，由于新的竞争产品介入，或者消费者的消费疲劳与厌倦，或者品牌老化，或者消费者过了其黄金年龄期，产品市场占有率、销售额和利润出现持续下滑。如同成年人过了50岁后，无论从身体等各方面精力都大不如从前，人开始进入衰退期。

基于不同的生命周期，目标制定和分解也各不相同（如图3-5所示）。

1．导入期的目标

导入期，产品处于研发成型或刚向市场推出，最好采取“项目制”管理方式，进行项目式目标设定，即设定里程碑节点目标。(www.xing528.com)

比如：研发工程师，在一定的成本投入下，尽快把产品研发出来。其目标可以分解为两个部分：一是研发里程碑；二是最终研发成果。这个阶段，把种子培育好，把孩子生下来是最大最核心的目标。

图3-5　目标制定的生命周期

2．成长期的目标

成长期，产品推向市场后快速拓展，此时核心目标是销售额和增长率、占有率，成本支出反而不是最核心的目标。要加快渠道拓展，加快市场销售，加快市场占有率，要大步快跑。

比如：产品推向市场后，要考核销量、销售额、销售增长率、市场占有率等目标。如同2012年的加多宝和王老吉，为了抢占市场，加多宝当年不考核员工利润，甚至不考核销售额，只考核市场占有率（铺货率），为的就是在最短的时间内，把货架上的王老吉下架，放上加多宝，快速抢占消费者心智。

3．成熟期的目标

成熟期，如同果树，要最大化的结果子，这个果子就是利润。这是核心目标就是毛利、销售利润、净利润。

4．衰退期的目标

减少市场投入，最大化利润贡献。在最佳时期，对产品资产进行处置，从而实现人财物的重新配置。如同山地，果树已经过了二三十年的结果期，要把果树砍掉，实现土地还林，最大化处置好资产。

假如有一家连锁服装企业，旗下有若干门店，公司对这些门店的目标和激励机制是采取一刀切模式，还是应该根据不同的战略要求和定位来设置不同的目标激励机制呢？有一家企业学习阿米巴模式，人人都是经营者，所有门店都采取利润提成。但问题也来了，经营效益好的门店，店长开心；经营效益不好，尤其是位置偏远的门店，抱怨连天；公司由于快速发展，需要抽调员工或店长进行支持，但谁也不愿意离开自己的一亩三分地。这种情况到底该怎么解决呢？

一是我们要对门店进行分类。不是所有的门店都是一个定位。按照快速扩张期企业的经营规律，门店应区分为四大类别：新开店、老店、旗舰店、下水店。企业新开门店都有一个过渡期，也就是从前期投入，到盈亏平衡，到收获投资的时期，在这个时期内的门店，我们定义为新开店。

按照行业规律和企业经营特点，快则半年到一年，慢则一年到两三年。老店是指经营走上正轨，盈利相对稳定的门店。旗舰店是指公司基于品牌传统的需要，在特定城市的特定地段，开设的一家带有广告宣传和品牌传播性质的门店。下水店，是指倾销库存和尾货甩卖的门店，比如国内某知名大休闲品牌，按照12∶1的比例来设置下水店，即在某一城市和地区内，按照12家门店配置1家下水店来进行区位竞争。这个策略是非常有必要的，服装企业最大的痛苦就是库存问题，动销率不高就会产生库存，库存过多，门店就不敢进货上新品，新品上不来销售就会持续下滑，最后走向恶性循环。所以对库存的处理要及时迅速，不只是收获成本，更主要是腾出货架空间（也是清理老板的心理空间），加大经营周转力度，实现毛利率和周转率的双向提升。

二是不同门店有不同的经营策略。新开店、老店、旗舰店、下水店，由于定位不一样，战略要求不一样，经营策略也不一样（如表3-6所示）。

表3-6　不同门店的经营策略

对于新开店，最核心的要求是销量增长，尽快实现盈亏平衡，此时不能用利润来考核，否则就没人来当店长了。对于老店，已经挺过亏损期，正在稳定盈利，要求是保持盈利平衡，实现盈利的稳步增长。旗舰店是为品牌宣传服务的，所以要做好货品上架周转，体现品牌价值和服务体验。下水店是为库存销售服务，重点不在于利润，关键是尽快销售实现资金回笼。

目标分解的过程，就是形成“一司一策，一店一策”的过程。