实现目标的责权利落实与平衡

目标分解，并只是把责任逐层落实到人。

目标分解的过程，也就是把责权利逐层落实的过程。

分解目标，就是在分解责权利。

很多员工把目标看作是责任。责任越轻越好，员工都希望“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”这是人之常情。因此，每个人都希望自己的目标越低越好，工资待遇越高越好。

当把目标等同于责任时，责任就等于压力，员工就会惧怕定目标，就会抵制。但实际上，目标不只是责任，更是责权利的一体化。

某公司设定年度目标，要求下一年的营业收入目标是1.5亿元。这个目标分给谁呢，毫无疑问是销售部。销售部经理接到这个目标后，跟老板说：“老板，你就放心吧，保证完成1.5亿元。”

接下来，销售部经理召集30个销售业务员开会，在会上，销售经理对大家说，“老板对我们今年工作很满意，要求我们明年再接再厉，明年的目标是1.8亿元。”看着大家没有多少反映，销售部经理又说道：“今天这个目标必须分解下去，按照1.8亿元，30个人，每个人明年必须要达成600万元的目标。看看有没有问题？”

然后，就是你一轮我一轮的讨价还价。业务员抱怨：“我们的产品价格定位太高，很难做；对手今年又推出新款产品了，而我们的产品创新力不足；市场营销费用卡得太紧，对手光是回扣就比我们多了好几个点。”

最终，在相互间一轮轮的拉锯战中，大家勉强同意在个人目标定在530万元，30乘以530万元，合计金额是1.59亿元，超过老板的期望值。看着大家离去的背影，销售部经理嘴角边浮出了一丝微笑。目标分解终于完成了。

这种包工头式目标分解法，核心是一级一级压指标，如果不考虑实际情况，指标虽然压下去了，但能否得到下级发自内心深处的认同，这个不得而知。在我辅导诸多企业的实际情况来看，最终结果是“目标分解，上压下，层层加码，马到成功”，执行结果是“下骗上，节节掺水，水到渠成”。

目标不仅仅是责任，它是责权利的一起下达。目标背后有一个管理体系，简单说就是三个字：责、权、利。

责，即职责、目标和成果，通俗讲就是“做什么，做到什么程度，达到什么效果”。

权，即人财物的资源需求。是企业赋予该岗位，为了实现目标所应该具备的权利。包括人财物资源的使用和配置权力。

利，即做好做坏的说法。达到目标，公司向员工承诺给予什么样的奖励；达不到目标，员工向公司承诺给予什么样的责任担当。利包含两层意思：企业获利和员工获利（如图3-3所示）。

图3-3　目标责权利

针对目标有一个公示：目标=责+权+利。责、权、利是对等的。有什么样的责任，就有相应的权和利。所谓高目标，高挑战，高支持，高回报；低目标，低挑战，低支持，低回报；没目标，没挑战，没支持，没回报。

责权利要对等和平衡。制定目标，实际就是在责权利间进行落实和平衡的过程。但实际中，有几种责权利失衡的表现有以下几个。

若没有对人力、物力的领导权，空泛的责任如何谈起？把一项任务交给一个人或组织的时候，一定要赋予其相应的权力，只有拥有相应的权力，做事才不会畏首畏尾，这样办事效率也才能大大提升。当然，权力也不能滥用，组织赋予权力仅仅是为了完成工作，不能利用权力损公肥私、中饱私囊。

权力越大，责任就越大。权力是有责任的权力，如果不能履行本职位的责任，就没有任何理由掌握权力，也没有资格享受相应的利益。在企业中，经常会有个别干部，虽然是在领导岗位上，但是没有很好地认识到自己的角色，做事瞻前顾后，怕得罪人，不敢使用企业赋予他的权力，以致团队绩效一塌糊涂，个人也没有明显的成长。

在企业内部之间或者部门内部同事之间，做同样的事情却非同等的待遇，同样的事情做好或者做不好都可以得到同样的待遇，就会使员工内心不平衡，丧失工作的动力。“吃大锅饭”对于那些真正承担责任、把工作做好的人的积极性无疑是一种打击。(www.xing528.com)

责任与利益应是统一的，有多大的责任，干多少事情，才能有相应的利益回报。利益应与责任成正比，责任越大，获得的利益越多。而利丰责轻，很明显是一种不公平的现象。

责有两层含义，一是指分内应做的事，是职务上所对应事物应承担的义务，如岗位责任等，内容包括职责和目标；二是指没有做好自己工作，对不利后果应当承担的责任或强制性义务，这就是考核指标。所以承担责任，就意味着职责、目标和考核。

但在民营企业，经常出现一人多岗，随时变岗的情况，就好比足球场上的自由人，一会打前锋，一会打后卫，一会又当守门员。打前锋，目标就是要多进球，防守是次要角色；打后卫，目标就是要防丢球，进攻是次要角色；当守门员，目标就是不丢球，没有进攻角色。职责不一样，目标也不一样。

在企业内部，如果一个人今天做招聘，明天做财务，后天做销售，大后天又做仓库管理，这是很难定一个清晰、有一定持续性的目标的。

碰到上述情况，我通常会直接问老板，你希望他做到什么样？你要什么，就给他定什么目标！

（1）不同的岗位有不同的职责，财务经理岗位和人力资源经理岗位就有着不同的职责，不同的职责其目标也不一样。比如：财务经理有一个职责是成本审核，其目标可能就是成本控制额度。人力资源经理有一项工作职责是招聘，其目标就是招聘到岗率100%。

（2）同样一个岗位，不同的职责内容也会有不同的目标。同样是人力资源经理岗位，有招聘职责，也有培训职责，招聘职责的目标可能就是到岗率100%，适岗率100%；而培训目标可能是培训80场次，人均劳效提高10%，等等。

（3）同样一个岗位，同一职责内容，但企业出现的问题点不一样，其目标要求可能也不一样。还是以人力资源经理的招聘职责为例，可能上一年是招聘到岗率达到100%，但今天发现招聘工作最大的问题是招来的人，3个月内存活不下来，要么是不适应企业，要么是被其他公司挖走，所以今年的目标可能是招聘到岗率100%，另外招聘存活率（过试用期）达到80%。

权就是权力，是个人职责范围内可支配的力量，包括对物的支配权及对人的管理权，是集体赋予主体（个人、领导者或领导团体）支配公共价值资源份额的一种资格。最主要的有三种权力：

·人——考核权、奖罚权、任命权；

·财——预算审批权、资金动用权；

·物——经营决策权。

举例来说：某公司要对下属项目部采取阿米巴模式，对各项进行独立核算，自负盈亏，收益共享。想法很好，但在实际执行中，发现各项目负责人动力不足？为什么？原来公司只是在核算体系上进行了区分，并没有给予项目责任人相应的权限。第一，有考核奖罚权，但没有人事任免权，用谁不用谁，项目负责人说了不算，只有总公司才能任免。第二，没有预算审批权，动用任何一笔费用，还需要层层上报，集团职能部门要层层把关，结果往往贻误战机。第三，没有经营决策权，项目负责人无法拍板决策，说白了就是一个执行人。“三权”没有跟上，导致项目负责人认为自己还是被困住了手脚，没处施展。

利就是利益，也就是得到的好处。利益有物质的也有精神的，包括工资、福利及名誉等。既包括短期的，也包括长期。

有一家电视机销售企业，在年初制定目标时，领导个个意气风发、摩拳擦掌，准备大干一场。他们将目标锁定为销售、回款。在开员工动员大会上，领导们极力想把他们的昂扬斗志传递给在场的员工，希望员工跟他们一样为公司业绩拼命。可是，一番激情演说过后，员工们动也不动，只有几个人碍于领导的面子，稀稀拉拉地鼓了一下掌。领导们大失所望。

大半年后，领导们发现业绩总是上不去，于是决定深入“民间”进行暗访，终于听到了这样的窃窃私语——

“照今年的激励政策算，同样做1000万元，不如去年拿得多，还做什么呢？”

“业绩上去了，功劳是领导的。可真正为我们谋福利的销售政策在哪儿？表面看上去比去年的奖励力度大，但实际上却比不上去年……”

很多企业总会犯这样的低级错误：只会将目标等同于“责”要求员工们“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，而没有把目标与员工销售任务达成后应该得到的“利”结合起来。只有高目标没有高激励，长此以往，目标只会变成领导的自说自话，再有能力的员工也只会袖手旁观，等着看好戏。