突破分解障碍：实现目标关联协同

目标分解不是简单的“各回各家，各找各妈”。

在分解过程中，打通内部纵横关联，协同作战，才是分解中最大的障碍突破。

企业好比一艘船，在茫茫大海上航行，一方面，要明确方向，往哪里去？目的在哪里？目标是什么？另一方面，各个单位要相互协同配合，掌舵明确航向，设备部提供设备保障，燃料要确保动力系统充足，等等。

企业制定目标亦复如是。如果没有目标的协同关联，各部门各自为政，其结果好比自行车链条，要么松松垮垮不够紧凑，要么中间断链子，其结果是努力徒劳做无用功。

那么，企业应该怎么打通目标关联呢？

一句话，绩效目标不是简单基于岗位职责来设定。而是要承接企业战略规划，变成团队的协同作战，体现员工价值贡献，让团队拧成一股绳，利出一孔。所以，首先要思考我们未来要成为一家什么样的企业，把公司的战略目标明确梳理出来。要以终为始，制定出未来3～5年的发展规划，每一年分别做到什么程度，才能达成目标。围绕公司3～5年规划，当下这一年要实现的年度目标，从经营和管理两个角度来思考，分别做到什么才能支撑公司战略规划实现。公司目标是由各部门协同作战去达成的，所以要把各部门目标梳理出来；每个部门目标不是每个部门自己说了算，而是基于整个公司经营增长，需要各部门协作抓取的绩效价值和绩效增长点。把部门目标落实到员工身上，就变成员工岗位指标KPI（如图3-1所示）。

图3-1　自上而下的目标分解图

由图3-1中可看出，从最高层的企业战略目标，到最基层的员工岗位KPI，其分解是层层落实的，这是一个上下贯穿的逻辑。战略最终要转化为员工的目标和行为动作，战略才能真正落地。所以，自上而下是一个目标分解和梳理逻辑。

从另一个方向看，每一级目标的实现，都是对上一级目标达成的支撑。员工把自己工作做好了，自己的岗位目标实现了，整个部门的目标计划也就实现了。如果企业里每个部门的目标计划达成了，企业的年度目标也就实现了。企业每一年度目标实现了，公司的规划发展也就实现了。公司年度规划都能顺利达成，企业战略目标也就实现了。这是一个执行逻辑，是自下而上的目标达成支撑。

在实践中，最大的问题是上下贯穿不通透，关联不彻底。比如某企业曾和我反馈：“江老师，员工目标都达成了，但是部门目标没有达成；或者是部门目标都实现了，但企业目标没有实现。”那么，这种情况真的存在吗？如果你的企业也是如此，那我要告诉你，你的目标分解逻辑一定是有问题的，1+1=2，这是一个严格证明的过程，如果出现1+1不等于2，那一定是哪一个链条有问题。这就要进行回溯，核实上下的逻辑关联。

另一种情况就是严谨性不够，虽然指标间关联性很明确，但是目标值出现一种情况“上压下，层层加码”，比如CEO的目标是1亿元，为了保证目标达成，CEO会给销售定1.2亿元目标；销售总监为了达成1.2亿元目标，又往下压，给销售一二三部进行平摊，每个小部门达成0.5亿元，总体是1.5亿元目标。这种没有客观分析，而进行的简单粗暴的压力传导模式，最终会形成“上压下，层层加码，马到成功；下骗上，节节掺水，水到渠成”的虚假繁荣局面。

所以，目标的分解逻辑实质是寻找规律，合理定位，让人人都为战略做贡献，让绩效目标真正做到上接战略，下引行为，最终目的是确保战略达成。(www.xing528.com)

部门目标计划关键在于协同。

如果部门目标协同不好，就如同木桶原理，木桶能装多少水，除了最短那块之外，还在于木板与木板之间的缝隙。如果各部门之间协同不好，整个链条就会松松垮垮。或者形成纵向较高的部门强，部门之间各自为政，为了自己的小目标，而忘了服务客户实现企业整体增长这个大目标。

看一个案例。

某一钢材仓储物流公司，客户是大型钢材企业，为客户提供仓储物流和生产加工服务。当前一直抓销售，整个园区的出租率已经达到95%以上，当年度业绩增长只有4%，已经达到瓶颈，企业步入成熟期。原先利润可达到11%～12%，但现在利润率只有3%。公司经营目标要从关注销售，到关注利润率。

公司的收入目标，上一年5000万元，下一年业绩有瓶颈，达到5200万元，增长率为4%。但利润率要提升8%，达到11%。怎么做？这个背后有什么关联？

首先，分析客户。根据业务量、周转率、利润，将客户分为ABC类。A类，业务量大，周转多，利润高；C类，业务量小，周转慢，利润低。公司目标是把A类客户从8个开发到10个，增加2个，但由于场地面积首先，必须淘汰C类客户，怎么淘汰？就要对C类客户进行提价，通过价格进行淘汰。如果C类客户愿意接受涨价，利润率就可以提升。如果C类客户不愿意涨价，就要选择退租。

其次，客户策略。抓A类大客户，增长2个；提价C类客户，预计提升20%的业绩。找到业绩提升20%的方法，不能用20%的目标来考核。如何操作？把目标增长和机制增长关联：挑战更高目标。比如，保底目标4%，合理目标8%，达到8%以上，发放超额奖金。

再次，内部运营。为了实现A类大客户发展和C类客户调价，需要业务升级，提升客户满意度。否则提价不但达不到目标，反而造成负面影响。那么，如何提升客户满意度，梳理发现，影响客户满意度的有准交率和生产加工合格率。而作为钢铁加工行业，影响准交和生产加工合格率的关键因素是设备故障率和员工技能娴熟度。大型吊车故障率高，员工技能不足，会导致返工，由此影响准交率和合格率。而要提升员工技能娴熟度，还要加大培训，提升员工培训通过率。

最后，管控优化重点成本费用。为了提高利润率，还要考虑降低成本。怎么做？一方面是降低采购成本和营销费用，同比下降6%；第二方面是提升人效，但人效不是降低员工工资，不是砍福利。而是要想办法提升人效，高绩效企业是人少，钱多，利润高；而低绩效是人多，钱少，利润低。低工资不代表高绩效，相反，通过人效提升，可以让员工有高产出，高绩效。

这些协同逻辑是什么呢？其实是平衡计分卡的逻辑（如图3-2所示）。

图3-2　平衡计分卡的不同目标