如何制定有效的KPI和OKR目标

长期以来，KPI曾风靡世界。

最近，OKR之风又刮遍全球。

KPI与OKR，到底有何不同呢？

KPI（关键绩效指标）曾被各类企业追寻，在企业管理中大行其道，在推进绩效增长过程中起到了重要的导向作用。时至今日，KPI依然是绩效管理中一个很重要的管理工具，但任何事物都分两面性，就好比一味良药，是药三分毒，用好了治疗疑难杂症，药到病除；用不好起副作用甚至是反作用，尤其针对二线职能部门。

我曾经问过很多HR一个问题，什么是KPI？KPI和目标管理有什么区别？KPI就是目标管理吗？还是目标管理本质就是KPI管理呢？用一个例子就很好回答这个问题：如果身体不舒服去医院检查，你的目标是期望通过诊疗获得身体健康。那么医生会如何做呢？医生会诊断你的健康状况。怎么检查？看关键指标，比如血压、血脂、血糖、甘油三酯、脉搏、心跳等。检查完成后，医生会给出专业诊断方案。这就是目标和KPI的关系，套用一个公式：目标＝KPI＋目标值＋时间点＋责任人。比如经过身体检查和治理，张三的目标是2019年9月1日前，让血压降到120（正常值水平）。那么，KPI适合于什么样情况呢？

KPI适合于常态化环境，比如销售收入指标，每年、每个月、每周、每天都可能有，这个指标是常态化的；但人力资源部的招聘到岗率指标，就不一定是个常态化指标，这个月需要大量招人，但下个月（甚至下半年）就会冻结招聘。在企业内部，很多指标是常态化指标，但也有很多指标是阶段性指标。

KPI适合好量化的岗位和工作，比如利润、回款、ROE等指标，但量化培训效果就是一个很难的操作。按照柯式评估法，培训效果有四种量化模式。第一层是培训课堂氛围，用什么去评测？学员满意度。第二层是学习效果，有没有学到知识和内容，用考试成绩来评测。第三层是把学到内容转化落地，怎么评估呢？学习行动落地进行，制定学习转化落地行动计划，并跟踪实施成果。第四层是评估落地效果，有没有降低成本、提高业绩、提升组织效率等。

如果工作变动性太大，比如办公室的工作，这个月可能都是常规的工作，但下个月开始可能就要举办一年一度的员工运动会，下下个月可能又要组织年度目标计划制定，工作充满不确定性，这个时候你用服务满意度KPI去考核，就容易出现做的是一码事，考核又是一码事，“两张皮”情况就出现了。

KPI就是一个风向标，考核在哪里成果就出在哪里。但对很多企业二线部门来说，考核和老板日常要求去做的，往往就形成“考、做分离”，双头指挥现象，最后演变成“要做的没有被考核，考核的不是日常在做的”。比如一家企业考核其办公室的关键绩效指标：KPI 1执行力提升、KPI 2行政费用节约、KPI 3员工满意度。但实际执行中，该办公室每个月所作的工作都不一样，比如9月份举办员工运动会，这是一年一度的关键活动，耗费办公室大量时间和精力。运动会准备得好不好，关系到企业与员工间关系，员工战斗力与士气，企业文化的落地，但考核指标却没有针对运动会进行评价，这就导致考核非所做，所做不考核。

为了量化二线部门工作，很多企业套用某些先进企业KPI指标，比如人均劳效，每百元人工投入产出比等，不得不说，这些指标确实是考核人力资源部产出效益的好指标。但这些指标有一个问题，那就是人力资源部必须具备非常强的操盘能力，或者说必须达到战略人力资源管理的角色。这是一个与能力等级和作用地位相匹配的指标。但在大多数民营企业，人力资源部止于基本的招聘、薪酬等功能，甚至考核、培训等模块都缺失，套用人均劳效指标考核，实在是用大学生的考试题来考小学生，结果是人力资源部两手一摊，爱咋咋地。

由于二线部门工作的变动性，再加上很多工作难以像一线部门般量化，勉强套用成熟企业KPI考核，就会出现考核走形式现象。对于二线部门自身来说，工作价值难以体现，尽管耗用大量时间，或者花了较大精力投入，但却难以量化价值。对于一线部门来说，二线部门工作就是管管吃喝拉撒睡，“关关灯、开开门，打个灯笼送个人”。对于老板来说，考核与实际工作文不对题，也没办法督促二线部门改进工作，提升工作价值。

基于二线部门“难量化、工作琐碎、服务支持”的特点，运用传统的KPI（关键绩效指标管理）就有相当难度。比如：招聘到岗率要从去年的80%提升到95%，这个目标是年度、季度，还是月度呢？如果一年才考核一次，好像有点远，等到年底采取兑现，黄花菜都凉了。但如果采取的是月度，招聘到岗率不是一下就从80%提升到95%的，这中间需要一个过程。甚至，如果只要求到岗率，可能迫使招聘部门出现“欠资格上岗”情况发生。(www.xing528.com)

O是目标，是方向；KR是关键成果，是衡量目标是否达成的关键成果指标（关键绩效指标）。举例：“通过锻炼确保身体健康”这是一个目标和方向，那么如何衡量呢？其关键成果可能有以下内容：（1）每周锻炼三次，每次跑步5公里；（2）每周保持身心愉悦，生气次数是0；（3）锻炼和饮食搭配，每天晚上不吃米饭；（4）三个月后，身体减重5公斤。当然，可能不同的人有不同的关键成果。这没关系，适合你自己的就行，能覆盖70%～80%就行。

这种OKR的操作有什么特点？一是不仅界定了“目标是什么？”而且也明确了“如何实现”，比如要实现身体健康，过程动作就是锻炼、保持身心愉悦和饮食合理。二是让团队各方都很清楚，这是一个上下协商和达成统一的过程。大家都同意要保持身心健康，但怎么衡量？关键成果是什么？可以充分协商与讨论。三是公开和透明，这个OKR可以向全体员工公布，全员监督执行。

第一步：明确下个考核周期的工作目标。这个工作目标可以是方向性的。比如某公司财务部：一季度目标是，夯实财务管理基础工作，提升报表及时准确率；二季度工作目标是，启动全面预算管理项目，为年度预算编制工作打好基础；三季度工作目标是，提升财务分析能力；四季度工作目标是完成年度全面预算的编制。

第二步：对每一项目标进行关键成果界定。比如：

一季度目标（O）：夯实财务管理基础工作，提升报表及时准确率。

关键成果KR1：进行财务基础工作培训，讲解财务三大报表的编制，100%考试通过。2019年1月10日前完成。

关键成果KR2：梳理财务原始数据，100%完成基础数据录入。每月3日前。

关键成果KR3：在每月5日前，出具财务三大报表。2019年4月份开始。

关键成果KR4：财务三大报表编制差错率为0。2019年4月份开始。

第三步：每个季度进行OKR评分。采取自评和上级评估方式。自评分为三个等级：优秀、及格、不及格。按照等级进行界定，0～0.5分不及格。0.5～0.7分及格。0.8～1分为优秀。自评结束后，上级领导进行考核评分。一般情况下，给予优秀要有特殊的行为描述。在某些企业，也采取集体评价模式，组建绩效考核委员会，比如五名委员，如果三名评价为优秀即可，但老板有一票否决权。这种简化的评价模式，节约了成本，又能够相对客观的评价结构。其基本逻辑是：群众的眼睛是雪亮的，认可也是绩效。