重新定位人力资源工作目标：解决企业招聘与工资核发难题

人力资源工作非常重要。

但其目标该如何制定？

如果定不好，就可能变成了日常琐事，体现不了人力资源工作价值。

要定好人力资源目标，必须重新定位。

人力资源工作目标如何制定，往往是企业比较头疼的问题。

一是工作内容琐碎而日常，从招聘面试到入职手续办理，从工资核算到社保缴费，从绩效考核到工资奖金兑现，从培训规划到会务签到等，可谓“入得厅堂，进得厨房”。

二是工作重点经常变化，上个月要求招聘，人力资源部一顿忙活，下个月天气突变，经济形势不好有要求进行员工清退。领导要求大变脸，人力资源部还得陪上微笑，小心翼翼。

三是工作价值难量化，不比销售、生产、采购等一线部门，人力资源身居背后，工作价值往往容易被人遗忘。但做得不好，大家矛头又都直指人力资源，毕竟业绩不好要找个人顶雷，人力资源再好不过了，因为业绩不好终归是人的问题。

人力资源是第一资源，这个理念很多企业都认同，但在实际操作时，我发现大量企业的人力资源工作都被边缘化了。具体表现如下所示。

讨论公司经营发展战略规划，或者月度经营分析会，人力资源同仁很少参与，或者只是旁听，很少有机会发表自己的见解。

人力资源工作被看作是二线后勤工作，是一线部门打仗缺兵少马，人力资源就要补充人员，其余时间算工资就好。

人力资源工作目标大部分集中在招聘到岗和工资核发两项上，尤其是招聘到岗率是大多数企业的心痛。

年底发放年终奖或者评比各项奖金时，往往是一线部门居多，人力资源部门靠后，人力资源价值体现不够。

为什么会被边缘化呢？

有几方面原因：第一是认知缺乏高度，重视度不够。尤其是公司领导，在对各部门的价值排序中，一般都会把销售、生产、采购等部门排在前列，而把财务、人力、行政等排在最后。问其原因，因为一线部门创造价值，是收益中心；二线部门花费成本，是费用中心。第二个原因是人力资源同仁能力不够，没有做出价值。企业是一个营利性组织，组织内部的地位和重要性是由其创造的价值决定的，所谓“价值决定价格，作为决定地位”，有什么价值就有什么价格，有什么样的作为就有什么样地位。作为不够，地位肯定也不够。

刘邦当年平定天下，论功行赏时，评价了三个人。他这样评价张良：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；连百万之军，战必取，攻必胜，吾不如韩信。镇国家、抚百姓，不绝粮道，吾不如萧何。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”（《史记·高祖本纪》）

军功章谁排第一？是萧何！这三个人，其实也正代表着企业三个不同部门。(www.xing528.com)

张良是市场营销部、战略规划部，是智谋和高参。韩信是销售部、生产部等，所谓韩信点兵多多益善。萧何，镇国家，抚百姓，不绝粮道，是财务部、人力资源部、行政部。没有萧何月下追韩信，没有萧何的不绝粮道，前方胜利是很难取得的。这正是财务、人力资源、行政部等部门的巨大作用。

要制定二线部门的目标，首先要清楚二线部门的定位。拉升定位才能创造价值，很多企业对二线部门目标制定模糊不清，不知道如何制定二线部门目标，核心来自不知道二线部门的价值在哪里？

接下来我们运用二维分析法，对二线部门的价值进行剖析。二线部门有两个角色：第一是服务一线，即为一线提供兵马（人力资源）和粮草（财务资源），为一线部门打胜仗提供支持；第二是代表公司管理一线，二线部门是老板的左膀右臂，是智囊和参谋，要代表公司行使管理职能。

人力资源的核心功能可以简略为四个字：选、育、用、留。但这四个字的不同侧重，体现了人力资源在企业的不同阶段和不同价值定位（如图2-5所示）。

图2-5　人力资源的定位

人力资源也有三重定位。第一重定位是人事部。提供基本的招聘、培训服务，核心工作是给员工发发工资、交社保，做些人事辅助工作，在这个层面，选用留在表面，更多的是招工、退工等工作。第二重是人力资源部定位。这个时候的选、育、用、留就会前进一步，招聘不只是基层员工，而且涉及中高层及核心骨干员工，为企业提供专业及管理等方面的培训支持，构建企业内部培训师体系，对人才的使用开始介入，绩效考核、人才评估开始运行，分析人才的能力优劣势，为老板提供人事决策。进入第三重智力资本定位，选用留职能就会极大化的发挥。招聘不只是全方位的招聘、猎头等，还会深入研究成功者基因，从而构建招聘的基因图谱，培训不仅是提供各类培训师资和培训服务，还在研究“员工成长路径图”，在用人方面提供专业分析，并且对组织架构、人员配置等进行建议和调整，最大化提升人均劳效；在留人方面构建企业人才留任的长短期激励机制，通过人才的持续发展，为企业基业长青提供支持。

在重新定义人力资源部后，我们要思考一个问题，“选、育、用、留”其实都是工作职能，都是手段，其最终目的是把人招进来，培养好，用好，把关键的人留住。最终目的都是一个：提升人均劳效，让组织里的每个人都有最大化产出，或者都为组织作出自己最大的贡献（如图2-6所示）。

图2-6　“选、育、用、留”四个角度看人效

人均劳效，即人均平均劳动效率的简称，它代表了一个公司、企业或团队的劳动程度。计算指标有人均产出、人均销售额、人均收入、人均毛利、人均净利等。按照人均成本的综合计算法（显性成本加隐性成本），一个年薪12万元的员工，总人力成本约为36万元。如果该员工的产出低于36万元，那就意味着他没有为公司创造价值，他是公司的“负债”，而不是“资产”。

前方要人，后方供给，好像这是人力资源部天经地义的责任。但事实真的如此吗？某公司销售部原有20人，年销售额4000万元，2020年销售目标定为5000万元，为了提升销售额，销售部提出需求，增加销售人员10人。按照以往，人力资源部就得大力招聘满足销售部的用人需求。但在人效目标的指引下，人力资源部提出反馈建议：2019年销售额4000万元，销售员20人，人均销售额是200万元。要增加销售员10名，按照人均销售额200万元计算，新增销售业绩为2000万元，全年应实现销售额6000万元。因此，必须重新修改目标，把2020年5000万元销售目标调整为6000万元。销售部一听此建议，立马提出重新考虑，最终只需要招聘4人。

以上是在总体招聘配置上进行人效考虑；在招聘面试时，也要考虑单个应聘者的态度、能力、素质等综合指标，要物色到价值理念相同，有巨大潜力的人才，从招到人，到招好的、高潜力的人才。

现阶段培训工作对很多企业来说非常重要，培训内容也涵盖应知应会、态度、能力、素质、管理、领导力等各个类别。然而不管进行哪类培训，都要考虑培训的投入产出比问题，都要考虑培训的最终导向问题。毫无疑问，培训的导向应该是提升员工个体的知识技能，打造团队氛围，为最终业绩产出做贡献。

围绕人效提升目的，培训要考虑三个方面的收益：第一是学员是否能学到东西，是否掌握培训知识、技能和工具；第二是要学以致用，要把学习的内容转化为工作计划进行落地，在实践中使用这些知识技能；第三是落地转化后的效果，要追踪经济效益产出，核算培训的投入产出比。

人要用好，让人尽其才，人岗匹配。用人的最高境界是把合适的人放在合适的岗位，以此产生最大化产出。如何衡量，就是看其工作绩效产出。

人力资源工作就好比下棋，双方对弈，调兵遣将至为重要。把适合的人放在最合适的岗位，能者居上，平者让，庸者下，唯有如此，才能最大化提升人效产出，帮助公司打赢战争。

员工进进出出，人员去去留留，这都很正常。请问，公司留人应该留住哪些人？毫无疑问，高绩效人才，或者是高潜力的人才。这些人的离开，对公司是巨大的损失，会大大降低公司的人效。而留住这些人，可以最大化减少损失，增加公司的人效。