如何确定品管目标 - 不同定位对品管目标的要求

品管如何定目标？

是定漏检率，差错率吗？

如果是这样，品管还有存在的意义吗？

重新定义品管，从事后走向事前。

在企业里，品管员的绩效考核很难做。究其原因，主要是品管员的工作成果难以检验，如何判断好与不好？如果尺度太严，产品在内部判退很多，成本损失过高，如果尺度过松，不合格品流出企业，被客户投诉后的品牌声誉损失更大，这个度的问题如何把握？另外，如果只是进行判退（俗称贴红单），而不从源头上考虑抓过程控制，这是一个好品管吗？从问题背后发现本质原因，从源头解决提升公司品质，这才是真正的好品管。那么，如何激活品管这支团队？品管员的绩效目标如何制定？

先看一份品管绩效考核表（如表2-7所示）。

表2-7　品管绩效考核表

续表

针对这份考核表，你看怎么看？

这是一份看似合理，却漏洞百出的考核表。首先，是指标解释。考核误判，怎么评判？谁来评判？考核漏检，怎么发现？谁来发现？上班时间不嬉笑打闹，什么叫嬉笑？同事之间开个玩笑，轻松活泼的氛围更有利于工作，怎么能扣分？违反公司各项规章制度，谁来检查？谁来操作？

其次，这份考核表的操作成本非常高。第一是数据收集成本。共11项考核指标，其中有的指标包含了两个以上考核点，每个月考核一次，要收集数据132次！这还是一个员工，如果是10个员工，全年是1320次，如果是100个，达到13200次。第二，数据审核成本高。谁来审核数据，怎么审核？第三，时间成本高，无论是考核人，还是被考核人，都会花费大量的时间、人力、物力来操作，时间成本背后还有机会成本。

最后，考核让员工走向管理的对立面。通篇全是扣分，做好了加分在哪里，正向鼓励在哪里？什么都要考，把制度和KPI等同，抓不住重点。一个员工干活，还要有一个考核，考核的人还要特别公正，谁能做到？

这份考核表的背后反映了什么？(www.xing528.com)

1．典型的学术思想，不是企业家思维，抓不住重点。所谓“主将无能，累死三军”。2.是常规的工作考核和检查，采购绩效增长点在哪里？在哪些方面要提升没有说清楚。3.典型的工业经济时代的产物，监督人，而没有激发员工自主绩效意识。

从定位角度考虑，品管不同定位，目标也各不相同。分别是：检验员、品控员、标准制定者（如图2-4所示）。

图2-4　品管的三阶段定位

第一，作为检验员，核心工作职责是产品检验。包括：来料检验，针对来料的主料和辅料进行品质检测，筛选出合格品与不合格品，进行品质的验收和判退工作；过程检验，对生产工序和制程过程中的半成品进行检验，判断合格与否以及是否需要返工；成品检验，对产成品进行各项指标检测，为是否出厂决策提供判断依据。

第二，作为品控员，核心工作职责是品质控制。这里面有一个深层次认知，即品质标准问题。品质包括绝对标准和相对标准，所谓绝对标准是最低达标要求，相对标准是指不同区域、不同客户对品质的不同要求。比如汽车尾气排放，欧盟标准和中国标准就不一样。品质达不到客户要求，会被客户退货；但若品质大大超过客户标准，就可能造成制造成本过高，影响产品的竞争力。所以合适的尺度拿捏非常重要。同时作为品控员，核心是从产品的检验数据中发现问题，从源头寻找解决方案，包括对员工进行品质培训，让人人成为质检员，与技术、生产一起建立新工艺流程和品质防御机制，杜绝问题的重复发生。

第三，作为标准制定者，核心工作是和客户、供应商等核定品质标准，进行品质标准和规范对接。产品判退尤其是批量判退，对客户和企业双方都是双输，对企业来说要返工，意味着成本上升，利润下降；对客户来说，意味着原料供应紧张，极可能影响产品生产和交期。因此品管要站高一层，站在为客户高度负责的角度，协同客户、企业、供应商三方标准和要求，以达成供应链共赢。

基于三种不同定位，对品管的目标要求就各不相同。如果定位是检验员，那么目标就是错检率、漏检率为零，误判率为零。如果定位是品控员，那么就要求产品合格率提高，或者制程合格率提高几个百分点。如果定位是标准制定者，目标就可能就是质量损失成本降低，或者合格供应商的协同开发等。

基于品管的不同定位，我在实践中开发出“五星品管目标制定法”（如表2-8所示），以原料品管为例：对单一供货商来说，原料供应要“快、好、省”，及时快速，成本最省，品质最优。那么五星的原料质检是什么样子的？

表2-8　五星品管目标制定法

续表

对于品管来说，同样类似于小学生、中学生、大学生的操作，如果是小学生，就用中学生的要求，如果是中学生，就用大学生的要求，不能提出要求过高，不能用大学生的考试题来考小学生。

五星品管目标制定是一个进阶模式，从最基本的没有错检、漏检、判退率，到合格供应商评审，品质标准提升和源头质检+新材料开发模式，要持续成长和进步。当然，最好的品控是不需要品控。