如何制定有效的采购目标：控制原材料库存，优化现金流

采购如何制定目标？

采购目标如何不变成数字游戏？

未来采购的价值是否需要重新定位呢？

采购在一家公司中占有重要的作用。一个生产型企业，收入的60%以上是由采购花出去的。如果控制好采购成本，采购省下每一分钱都是利润。实践证明，采购成本每降低1%，企业的利润率将增加5%～10%。另外，采购控制100%的原材料库存，进而影响公司的现金流出。向销售要收入，向采购要利润。重视采购管理，将大大提升企业竞争力。

采购工作价值，可以用一句话描述：以最低成本、最快速度，采购到符合企业需要的原料。核心三个字：省、好、快。省，即采购成本控制；好，即原料品质保障；快，即采购交期控制。通观企业采购，通常存在以下四个共性问题。

都知道要降低采购成本，但为什么很多企业采购价还是居高不下，不能简单将之归类为采购人员的问题，尽管很多企业确实有这方面的原因。经过多年辅导，我发现原材料价格居高不下，主要有以下几方面原因：

·由于付款不及时，拖欠供应商货款，导致供应商提高价格；现金付款价格低，拖欠付款价格高；

·采购不透明，采购业务员吃回扣，同比价格高；

·随行就市采购，采购人员没有货比三家，没有进行招投标；

·独家供应商，恶性涨价；

·市场供给大幅变化，供不应求，供应商提高价格；

·没有计划性，临时购买，赶到价格高点；

·采购人员能力不足，不能压低价格；

·供应商原材料涨价，导致整体供应链价格上涨。

仓库呆滞物料太多，企业缺乏清晰规范的原料库存管理，仓库管理一本烂账。主要原因有：

·贪便宜，一次性吃进大批原料；

·满足内部及时供给，前期大批储存原料；

·战略性存储，考虑未来会涨价，结果考虑失算；

·没有计划，库存没有盘点就断然买进；

·紧急供应，为了避免断货大量储备。

原料品质差，批次退货影响我方品质。主要原因有：

·供应商生产系统管理不善，产品品质差；

·故意以次充好，钻我方检验不严格的空子；

·由于采购过于压低价格，导致供应商故意降低品质档次以次充好；

·采购人员吃回扣，买进了次品；

·更换供应商，未经过评审，导致品质跟不上；(www.xing528.com)

·供应商想努力改进，但找不到方法，或偶尔缺货。

原料交期慢，拖延交货，影响我方生产进程。主要原因有：

·因欠款故意拖欠；

·紧急订单，供应商储备不足；

·批量订单增加，供应商产能无法满足；

·供应商产品品质变化，交不出，导致返工；

·唯一供应商，没有备足货源；

·生产部或研发部个性化需求，难以满足。

分析以上问题，90%都是主观原因，是企业自身工作没有做好。其本质问题是三个：一是企业对原材料采购缺乏标准；二是对采购部工作要求缺乏标准；三是有标准，但执行不严格。

我在一家民营企业进行绩效辅导，当辅导到采购部时，矛盾相当尖锐。各部门对原料品质意见重重。生产部反馈品质问题的核心是源头把控，原材料到货合格率太差，明知不合格产品还欠资格签收。质检部也很委屈，原料质检都有报告单，产品不合格判退，已要求采购部退回供应商。采购部欲言又止，已打电话给供应商老板，但对方没有整改，又把货发过来，最后仓库还签收了。仓库也很郁闷，上级同意我才签收的，我就是一个执行部门，怎么能怪我。各个部门都严守职责，怎么最后不合格的产品依然还是进了仓库？

只有一个解释。我眼盯着老板，老板也无奈。“江老师，这家供应商老板是当年一起创业的朋友和兄弟，这么多年一起走过来的。他们也知道自己的产品有问题，但对方老板亲自给我电话承认产品有瑕疵，可拉回去返工势必会影响交期，这对公司生产进度有影响；对方承诺这批产品打6折，以弥补质量损失。”我一听就明白了，这是自己给自己“放水”啊！我直言：“你难道不知道，你这样做会对你的品牌造成不可估量的损失？”这就是很多中小企业采购的真实状态。

这种现象要改变，就要重新定义采购工作（如图2-3所示）。

采购1.0阶段，是人治阶段，采购岗位是亲戚朋友担任，从供应商寻找、价格谈判、签订合同，到采购下单、跟催、入库结算等，采购一体。由于缺乏严格规范的考核评价体系，采购的成本控制、质量、交期等，往往更多依靠采购员自身责任心。

采购2.0阶段，是法治阶段，采购流程不断完善，各类考核评价体系逐步建立，采购管理逐步规范，大宗采购采取招标采购、电子采购等模式，信息化技术应用越来越多，采购的规模型效应开始体现。

采购3.0阶段，是战略采购和跨部门协同阶段。从研发、生产、采购、仓库、财务等协同作战，减少因部门墙而引发的消耗，消除因跨部门协作不通畅而造成的过多品类、过高的标准、不产生价值的个性化定制，不必要的流程等浪费，从根源上降低采购总成本。

图2-3　采购工作的阶段定义

采购4.0阶段，是价值采购和供应链规划。除了在内部跨部门协同的基础上，企业还要整合上下游供应商，对供应链伙伴的质量、成本、交期进行联合改善，实现信息共享、管理实践共享，互相支持，互相帮助，全面提高供应链团队成员的凝聚力与协同能力，使供应链成为共赢链。

从采购1.0到采购4.0，这是一个进阶过程。企业采购部门目标的制定，也是一个逐步进阶过程。那么，怎么样制定进阶目标呢？

第一，定位分析。对企业现有采购规模、采购模式、采购水平等进行一个综合判断与分析，以确定企业是处于采购的哪个阶段。这是一个望、闻、问、切的过程，也是一个实事求是的过程。并不是企业规模大，采购段位就一定高。2017年，我辅导了一家有20年历史的著名餐饮企业，全国有124家连锁门店，年营业额15亿元。原料成本占到40%，采购规模约6亿元。按道理说，这么大的采购规模，其采购管理模式应该相当规范和完善，但实际调研后发现并非如此。

采购模式是生鲜蔬菜半个月或一个月报价，酱油等采取年度报价，企业采购价格随行就市。市场供应充足时，供应商报价低；市场供不应求时，菜品涨价，供应价格也随之上涨，可以说，公司对采购几乎没有什么管控。如果按照1.0～4.0的定位分析判断，该企业采购实质是处于1.0阶段。

第二，目标进阶。小学生的目标进阶是中学生，中学生的下一阶目标是高中生，而后是大学生。采购的目标进阶类似，基于长期的企业绩效辅导经历，我总结出一套采购进阶目标的四个关键词：分类、集中、一体化、供应链协同。

先分类。所谓分类是指对企业采购货品进行盘点和数据清晰，进行分类管理。根据采购种类、采购数量、采购金额，把物料划分为ABC三类。对种类占比10%左右，但金额占了总采购金额的70%，属于重点管控对象，应做最严格的库存管理，也是采购降本的重点。反之，对C类物料，由于金额低（占比10%左右），但种类多（占70%左右），很多采购“累死”在C类物料上，则应采取打包，使用综合服务类代理商的方式。

再集中。所谓集中采购，是指管理集中化、过程阳光化、分工专业化、流程信息化，把需求集中，采购集中，管理集中，供应商资源也集中，通过规模效应、供应商竞价等方式降低采购成本。这时的目标不是单项采购成本降低，而是总采购成本降低，是平均采购成本降低。

然后一体化。如果说集中采购是对外发力，那么一体化是内部发力，这是站在总成本角度考虑，而不是简单的采购成本最低。传统企业经营逻辑时，基于用户需求，设计研发产品、生产打样、批量生产、大规模采购、制造交付，采购处于一个满足需求状态。但今天采购也可以反向推动，比如提出设计研发阶段产品的创意建议，不仅考虑到客户需求，也要考虑到供应匹配。促使研发设计人员也考虑市场供应匹配，进行最优化设计，最大化范围降低总成本。

最后是供应链协同。今天企业间竞争已经升级到供应链竞争、产业链竞争，要从企业成本角度，上升到整个供应链成本角度。在这方面，有理想、有格局的企业通常会帮助下游供应商进行成本控制、质量提升、交期协同等工作，甚至在管理方式、数据接口、专业赋能方面进行相互交叉，共同提升总体绩效。