有效的生产目标设定方法及其重要性

生产如何制定目标？

是以销定产，还是以产定销？

生产如何定位？

是一个交付部门，还是能够创造独特竞争价值呢？

到底是以销定产，还是以产定销？

十个人中，有九个人回答是以销定产。为什么？

一、约定俗成。订单有多少，生产就干多少？销售能卖多少，生产就计划多少？二、中国全面进入产能过剩时代，如果以产定销，销售卖不出去，就会导致库积压。三、长期养成惯性，生产满足销售，销售要什么，生产就干什么，生产支援销售。

基于以上现象，大部分企业生产系统制定目标，都是等、靠、要模式。等待销售部的订单，再排定生产计划；等待销售部制定目标计划后，生产系统再配套相应的产能匹配。靠公司下达各项指标要求，要求采购、供应等部门的积极配合。

如果用一句话定义生产部的贡献，这句话可能是：用最少的资源投入，用最快的速度，生产出最多最好的产品。从结果角度看，大部分公司对生产的要求集中在四大结果指标：品质、交期、成本、产量。

一是品质，要求出厂合格率达到100%，或者达到客户要求的合格率标准。质量意识已经成为主客双方的高度共识，对质量的把关往往落实到质检部和生产责任人的头上。

二是交期，要求交货及时率达到100%，或者在客户要求的交货期内交货。时间就是效率，而效率就是生命。现代社会分工合作高度细化，上下道工序间的配合，上下游产品间的衔接非常紧凑，对交货及时率的要求已经上升到与质量同等重要的地位。

三是成本，要求生产成本尽量降低，或者比竞争对手低几个百分点。在质量和出货及时率方面大致相同时，谁的成本低谁就具有竞争力，就能占有市场。所谓物美价廉，拼价格往往是取胜的关键。

四是产量，在满足客户需求（质量、交期和成本）后，追求高产（即小规模大批量）或者产能变动性（即多品种小批量）是企业超越竞争对手的又一关键要素。从宏观角度，按照联合国关于工业门类的标准，中国以拥有41个工业大类，191个中类，525个小类，成为全世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家，联合国产业分类中所列举的全部工业门类都能在中国找到。从微观角度，产量水平代表产能释放，是竞争力的又一表现。

随着竞争的加剧，今天各企业生产部门制定目标时，进一步要求是从结果指标进入过程指标。以产品合格率为例，出厂合格率要求100%，这是各家企业必须要达到的水平，但作为高标准要求的企业，还要关注一个指标：产品一次合格率（或称制程合格率），也就是要求员工一次性把事情做好的能力。举例：同样的AB两个工厂，出厂合格率都是100%，但是A工厂一次合格率是98%，B工厂一次合格率是90%，假如月均生产都是100万个，那么A工厂的一次合格率是98万个，而B工厂是90万个。为了达到100万个合格品的出厂，A工厂要返工2万个，而B工厂要返工10万个，假如每个返工成本是1元，A工厂质量损失是2万元，B工厂质量损失是10万元。这就是竞争成本。

从结果指标到过程指标，要求管理越来越细化，越来越动作化，如图2-2所示，生产部长为最终成果负责；但车间主任和班组长就要为每一个过程成果负责，为每一个动作负责。(www.xing528.com)

图2-2　生产目标关注结果和过程

中国是一个制造业大国，长期以来在部门价值排序中，往往很多企业都把销售部（市场营销部门）排在第一，而把生产排在第二、第三的位置。意思是：销售部拿到订单，生产部完成交付。只有获得订单，才有交付的可能，所以销售部排在第一，生产部排在第二。真是这样吗？

稻盛和夫是日本经营四圣之一，全球知名的企业家和企业哲学家，一生创立了两家世界500强企业：京瓷和KDDI。针对生产制造部的作用和价值，稻盛先生有一句名言：“销售保交期，生产拿订单！”

初听这句话，可能会很诧异。稻盛先生是不是说错了，应该是“销售拿订单，生产保交期”才对？其实不然。稻盛和夫这句话背后有三层意思。第一，生产做好了，产品有竞争力，产品就是最好的销售员。对于生产制造企业来说，产品质量足够好，成本足够低，产品就有巨大的竞争力，在获取订单时就会有足够的谈判筹码。比如生产空调企业，如果相比竞争对手，你的空调足够制冷、足够静音，价格足够优惠，相信客户会毫不犹豫地选择你。第二，如果产品不够好，价格高，只靠销售部的三寸不烂之舌，是很难获得订单的。长期以来，中国处于一个生产过剩的阶段，任何产品都有一堆的供应商，所以大家把竞争聚焦在销售端，须不知真正的竞争其实是在生产，这才是根本。第三，产品有竞争力，订单获取不愁，销售就应该把谈判的精力放在交期上。因为东西好，不愁卖，客户会抢着下单或者要求更高，这时候销售就应根据企业的产能、生产计划匹配性，与客户协商交期事宜。同时在生产完成后，协调仓储、物流等部门，保证产品及时交付给客户。

无论是从结果目标到过程目标，还是从重新定义生产角度出发，控制过程保证成果，在每个环节上下大工夫大力气，打造生产竞争力，企业才能赢得更加长久的未来。基于长期给生产制造型企业的绩效辅导经验，我制作了一个生产目标制定的框架表，如表2-2所示。

表2-2　生产目标制定框架表

第一，从结果角度，抓六大结果要求：效率、质量、成本、交期、安全、士气。第二，从过程角度，按照人、机、料、法、环，规划出人力管理、设备管理、物料管理、流程管理、环境管理五个方面的管理要求。

仅以人员方面的目标制定为例。从效率角度是人均产值、人均产出、人均劳效；从质量角度，是各类员工的产品质量和合格率；从成本角度，是人工成本、人均工时成本；从交期角度，是人员作业时间；从安全角度，是工伤事故发生率；从士气角度，是出勤率和加班率。

其他如机器设备、原料、生产方法等，从效率提升角度，可以细分出多项指标（如表2-3、表2-4、表2-5、表2-6所示）。这些指标更多强调的应该是打造企业竞争力。

表2-3　人员方面的各项指标

表2-4　机器设备的各项指标

表2-5　物料的各项指标

表2-6　方法层的各项指标

在实践中，如何取选择呢？还是用最简单的对标法。一是外部对标，对标标杆企业，在人员、物流、机器设备、方法策略、环境等管理上选择相对应指标进行突破。二是内部对标，不同车间，不同工序，也要选择相应的对标标杆对象，选择相应的指标，制定赶超目标。唯有如此，才能做到人人都有目标，个个都有方向，做到有目标、有方向、有动力。