如何制定销售目标并实现销售增长

销售如何制定目标？

是定增长的数字吗？

如何避免销售目标成为数字游戏？

问一个问题：销售部、生产部、采购部、财务部、人力资源部等各个部门制定年度目标，哪个部门好定，哪个部门难定？相信大多数人的回答都一样——销售部好定。这是我在绩效增长模式课堂上进行的一次调研，90%以上学员回答是销售部。

为什么呢？

因为销售目标好量化。

因为销售数据基础完善。

因为老板对销售要求很清楚。

但，果真如此吗？

某企业2019年实际销售额是10亿元，现在要制定2020年目标，请问如何操作呢？典型的流程是这样的。

第一步：公司召开动员会，强调要把握时机大干、快上。

第二步：销售部进行数据测算，三看定三杆，看历史定保底，看标杆定合理，看战略定挑战。保底增长要达到15%，合理要确定在30%，挑战冲刺40%（如表2-1所示）。

表2-1　销售部目标制定

第三步：公司上下沟通讨论，看看保底、合理、挑战目标数据是否达到公司期望和要求。如果达到期望和要求，双方签订目标责任书；如果达不成一致，再进一步协商，直至双方同意为止。

第四步：目标层层分解，形成各销售团队的绩效目标，并逐层签订责任书。

第五步：誓师大会。各方携带自己的年度目标责任书，参加公司2020年度目标责任书签字暨誓师大会。大家欢聚一堂，高喊口号，彼此鼓舞士气，在一派斗志昂扬与祥和氛围中落下帷幕。

看似颇为合理的目标制定逻辑，但在第二步可能戛然而止，问题是这样的：上年实际销售额10亿元，为什么保底定在11.5亿元？为什么不是11.6亿元？为什么也不是11.4亿元？

11.5亿元是怎么来的？

计算出来的！在家里摁计算器出来的！

这种数字的加减游戏，有任何意义吗？没有！只是给自己一个心理安慰而已，实际并没有深入解决任何问题，结果是：制定目标拍脑袋，分解目标拍桌子，保证完成任务拍胸脯，出了问题拍大腿，要追究责任就是拍屁股走人。

某些人可能会说：“江老师，我是根据历史规律估算出来的，哪有那么准？又何必那么较真呢？还要精准精确到小数点之后的三位数吗？”我要询问的是目标背后数字的价值和意义在哪里？这个数字是怎么来的，具体逻辑是什么？数字背后的增长点在哪里？比如：2020年比2019年增长30%，合计3亿元，来自哪个产品？是老产品还是新产品？来自哪个客户，是老客户还是新客户？来自哪个区域，是老区域还是新区域？来自哪个员工，是老员工还是新员工？

必须重新定义销售目标，必须找出数字背后的增长点！

制定销售目标，不是在内部摁计算器，而是应该走向市场，了解客户，深度挖掘客户需求。所以，目标的制定不是老板说了算，而是顾客说了算。具体怎么做呢？首先，从德鲁克的经典三问开始。

管理大师德鲁克有个经典三问：

·我们的事业是什么？(www.xing528.com)

·我们的事业将是什么？

·我们的事业究竟应该是什么？

德鲁克解释道，目标不是goal，而是objective。目标指的不是“山头”，而是“指挥官”。要制定目标，首先要搞明白“顾客是谁？应该是谁”，更要自问“谁不是我们的顾客”，要理顺顾客是谁？在哪里？重视的价值是什么？

问这些问题有必要吗？

非常有必要。

一家男装企业，产品定位是“轻商务男装”，客户定位是“商务人士”，尤其是中青年职场商务人士。但在经过市场调研后，很多年轻职场人士反馈：“他们家的衣服是村长穿的！”另一家女装品牌，定位是“少淑”，即16～28岁。但经过市场调研后发现，大多数这个年龄段的女生对其服装反馈是，“那是我妈妈那个年代的人穿的！”这说明什么，早在10年前，客户定位和产品定位是相匹配的，但现在时代发展，客户群体和客户需求已经发生了重大变化，企业必须每年重新梳理和思考“我们的客户是谁？客户有什么变化？客户需要的价值是什么？”

第一问：“我们的事业是什么？”要回答这个问题，必须从企业外部找答案。要站在市场和顾客的角度来回答。公司定位是由顾客来做的，不是老板说了算。德鲁克直言，越是成功企业越要认真思考这个问题。当顾客对公司、对公司所生产的产品定义不明或者定义错位时，就要认真思考，是不是我们哪些方面做错了。

第二问：“我们的事业将是什么？”亦即外在的环境变化冲击我们的企业吗？昨天的成功很有可能变成今天的包袱，因此必须思考顾客未获得满足的需求是什么？这不是简单地去做市场调查，也不是请专家为你做经济趋势分析，而是要了解人口结构与人口动态的变化趋势。比如房地产业，如果区域内发生大规模人口流动，人口迁出速度超过人口流入，就必须小心了。按照德鲁克的观点，人口统计分析是最扎实最可靠的基础，同时还要考虑人口的教育程度和收入的多寡等问题。如果明天的顾客跟今天完全不一样，那么基于过往的分析预测是完全没有用处的。

第三问：“我们的事业究竟应该是什么？”如果顾客维度发生重大变化，那么企业就必须针对预期变化作出调整，这意味着发现机会、挖掘机会，甚至是创造机会。关于这一点，德鲁克给出的意见是：更重要的是有系统地抛弃不合时宜的事业和单位。也就是说，不仅做加法，也要做减法。

在德鲁克经典三问的基础上，要寻找数字背后新的增长点。首先，任何一个企业的销售额都可以转化为一个公示：销售总额=客户数量×客单价×交易次数。

客户数量很好理解，在门店销售中，客户数量和人流量息息相关；在其他方式的销售中，客户数量的多少也是决定成交量的重要因素之一。理解概念并不难，研究客户数量的难点，在于如何让客户的数量增多。

交易金额，也就是客单价。客户跟企业合作的每一笔生意，我们都要研究客单价。想要做第一的企业，客户的客单价是一定要把它做到极致、研究到极致的。

做第一的企业，需要研究客户的交易次数。千万不能抱着只跟客户做一次生意的观念，要做就是做一辈子的交易。很多企业家会反驳说，他的客户就是一辈子只能合作一次。其实这是很少见的，很少有企业只和客户做一次生意。比如说卖汽车的企业说汽车是大商品，自己做的是一次性生意。但我说不是的，今天客户买了汽车，过几年他说不定升职加薪，车子要换一辆更上档次的。说不定他的朋友要买车，他能把朋友说服来买车，成为新的客户。

比如说做装修的企业说顾客一辈子就能买一套房子，装修做的是一次性生意。不是的，装修完以后，朋友同事去顾客家做客，觉得装修水平真不错，说不定他们就成了你的下一批客户。或者再过几年风格过时了，这个顾客也可以把这套老房子再翻新装修，就又成了你的客户。总之，企业家不能抱着“一次性”这种观念来给用户服务，否则肯定做不到行业第一的。相反，企业家一定要有终生用户思维，用心为客户提供服务。

这三个指标的变化会带来什么影响。

假如我有一百个客户，平均每个客户的交易金额为1000元，一年交易两次，那么我的总成交金额就是20万元，这是个非常简单的数学公式。

收入总额=客户数量×客单价×交易次数

20（万元）=100×1000×2

明年我想要提升收入，我想要在今年的基础上增加30%。为此，我的客户数量在明年要增加10%。交易金额也要增加10%，通过成立市场部，加强对产品的研发、对服务的研发，推出一些组合产品，推出一些增值服务，让客户为每一单增加消费金额，增加10%。

客户今年交易了两次，明年我想办法让他再多增加10%。这样，平均每个指标只增加10%，结果我的收入总金额可以达到26.62万元，26.62万元相对于20万元来说，就是增加了百分之三十多。

26.62（万元）=110×1100×2.2

也就是说，企业想要每年跟去年比增加30%，那么分解目标，把客户数目增加10%，交易金额增加10%，交易次数增加10%，只要把这三个指标都增加10%以上，收入总金额就能增加30%以上。

如果企业连续十年都增加30%，那这样的公司是会创造奇迹的。如果它今年是一个亿，连续十年都能增加30%到40%，十年以后，这个企业就能达到14个亿。

那么，你的企业销售目标增长点是来自于多客、多买还是多来呢？