如何优化副总绩效目标与岗位职责解析

如何给副总制定目标？

副总目标定不好，副总就等于“富余的总”。

副总与CEO的区别在哪里？副总与部门总监的区别在哪里？

有一定规模的企业，往往都配有副总一职，比如有研发副总、生产副总、营销副总、财务副总、人力副总等等。在外人看来，副总职位高大上，光鲜亮丽，位居高层。但实际上，可能只是公司里面的“二传手”甚至是“摆设”而已，为此我们常会陷入迷茫，没有目标、没有方向。副总岗位如何制定目标，发挥出应有的价值呢？

某汽车转向器生产企业，号称中国第一，世界第二。CEO下设五个副总，销售副总、生产副总、研发副总、财务副总、人力资源副总。销售副总分管内贸部和外贸部，各有一个部长；生产副总分管四个工厂；研发副总分管产品技术研发、产品工艺研发部；财务副总分管财务、投融资；人力资源副总分管人力资源部和行政部。为了梳理副总绩效目标，我对老板、副总本人、相关部门等做了访谈。

站在老板角度，老板的反馈是：副总的目标等于分管部门的目标之和，那么副总和部门负责人有什么区别？比如：销售副总的目标等于内贸部销售额加上外贸部销售额，内贸部销售利润加上外贸部销售利润，那么，销售副总和内、外贸部部长有何区别呢？生产副总的目标等于四个工厂产量之和，那么生产副总与四个厂长有何区别呢？

作为老板的得力副手，副总应该独当一面，是左膀右臂，但很多事情副总不敢拍板，不敢担责任，还是事事请示汇报，没有起到应有的作用。但副总的月薪却不低，还有各种保险福利、年终奖等，这么高的付出，并没有同等的回报。

企业面临激烈的市场竞争，要保持竞争优势必须转型升级，但转型升级的阻力往往来自高层，首当其冲就是副总们。这些人跟着企业年头最久，对企业很忠诚，曾经为企业发展立下了汗马功劳，但现在却安于现状，不愿变革，或者因为涉及切身利益，思维僵化，但他们身居高位，如果观念不转变，高层思想不统一，转型升级就很难推行。

站在副总角度：首先，地位尴尬。名义上是分管副总，实质上决策权仍然掌握在CEO手中，副总变成了高级参谋。某副总跟我抱怨：下面的部门负责人，有事还是直接找老板汇报，而老板有时又直接越过副总找到部门负责人，直接了解情况。很多事情，自己是事后才知道。认为自己可有可无。其次，有责无权。出了问题，首先问责的是副总，但是副总又没有权限；迎来送往，跑腿办事，出面接待，制定各种协调辅助目标，反而成了总经理的助理。实际上就是个高级助理。最后，感觉埋没了才华。以前负责一个部门时，自己说了算，但现在升任副总，职责却不清楚，自己的才能无法施展；老板的问题影响目标达成，反而罚副总？所得与付出不成比例。

站在部门角度，大家的反馈是：首先，多了个层级，多了层汇报，效率没有提高反而降低。有部门经理直言：出了问题要向副总汇报，副总再向老板汇报，凭空多了一个层级，本来一天能够解决的，现在要等上好几天才能解决。其次，副总就是个二传手，动动嘴皮子。最后，新副总有很多想法，但对企业情况还不了解，还没有完全融入公司文化。(www.xing528.com)

首先要进行两个区分：副总的工作职责与CEO的职责要有区别，与部门负责人也要有区别。

其次，思考三种价值定位。第一，实权型：如副总裁兼某项目总经理，级别是副总裁，职务是总经理，是项目一把手，有实权。第二，参谋型：副总等于顾问，他提建议、反馈，有指导监督权限，但不具备实权。第三，协调型：在职能方面的权限，如人力资源和财务副总裁，对其他业务有协调和支持作用。

最后，明确副总三大职责。第一，分担总裁一部分职责。每个人经历有限，即使老板也不可能是万能的，副总可以在专业领域与老板形成互补，给老板的战略方向提供专业领域的支持；提高公司管理效率，辅助老板从事务性工作中解放出来，有更多时间思考企业战略发展。第二，主管下属的一部分业务。第三，引领专业领域的全新发展。

总结副总价值定位八个字：高瞻远瞩，博大精深。所谓高瞻，站得高，站在集团公司战略高度思考问题；远瞩：长远的眼光，看到未来3～5年的发展；博大：宽度，协调产供销研，人财物，协助战略布局；精深：看得深，能看到落地中的困难点并给出一针见血的指导意见。

在经过多年的企业辅导与探索后，我总结出副总岗位绩效目标设置的1+1模式。第一个1指的是当前经营指标，可以是企业业绩或高管分管业绩。第二个1指的是未来的战略思考和引领未来的绩效的重大战略议题（如图2-1所示）。

图2-1　1+1模式

以前文案例中的五个副总为例，在各自所分管的领域，除了分管业绩之外，作为副总还需要考虑引导未来发展的重大战略议题。那么，如何寻找和锁定副总的战略议题呢？战略对标。

比如，案例中的企业，既然做到了中国第一，世界第二，那就找世界第一对标。世界第一在哪儿呢？阿尔巴尼亚。找到标杆后，各个模块一对标，高下立判。不对不知道，一对吓一跳。先是销售，世界第一的销售额中，新品销售占比达到80%，而我方新品销售中只占20%，基于此为销售副总制定了一个三年期的重大战略议题：在三年内，新品销售占比要从目前的20%提高到80%。接着是生产副总，同样对标世界第一的生产规模和效率，我方四个工厂，2000多名工人，对方两个工厂1000多名工人，但是对方的年产量是我方的两倍，这就意味着人均生产效率，我方是对方的四分之一，基于此为生产副总制定了“三年内人均劳效翻四番”的目标。同样的逻辑，运用到研发副总、财务副总和人力资源副总上。

由于战略议题是长期的工作目标，可以把它按照进度节奏进行分解。比如销售新产品占比三年后达到80%。分解目标可以设定为：第一年40%；第二年60%；第三年80%。到每年末，针对分管单位业绩和主导战略议题进行考核。各占50%的权重，整体考核后计算出总体绩效得分。