如何给CEO定目标？
CEO是企业的龙头，是一艘船的船长。
船长目标不清晰，航向不清楚，任何方向的风都是逆风。
德鲁克在《管理实践》中提到企业的八个目标。
（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位。
（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施。
（3）提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量。
（4）物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用。
（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
（7）职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。
（8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
是不是这些目标就是CEO的目标呢？
在辅导企业时，我们更多关注的是销售、生产、采购、财务、人力等各部门目标，其实质是把德鲁克的八项目标分解到各职能部门，比如：市场方面的目标，即把“公司期望达到的市场占有率或在竞争中的达到的地位”转化成销售额目标、市场占有率目标，落实到市场营销部；把技术改进和发展方面的目标，转化成新品研发和技术突破目标，落实到研发部；把提高生产力方面的目标，落实到生产部；把物质和金融资源方面的目标，落实到财务部，等等。最终各归其责，各领其职。老板把目标分解完成，诸事大吉。
但我发现，越是在管理不规范企业，往往越是企业高层，越成了无冕之王，越没有目标，所谓“责不上高管”。通常有以下几种情形。
企业是我的，我的目标就是企业的目标，企业的目标就是我的目标。在绩效增长模式课堂上，我询问很多企业家一个问题：“你的目标是什么？董事长和CEO的目标是一样的吗？”这里面有个概念容易混淆：所有者与经营者。作为所有者，你对企业拥有所有权，拥有控制权；但作为经营者，你有经营权，你要对董事会和股东负责，董事会有责任对CEO进行考核。这两个身份不能混淆，在很多民营企业，当下的情况是董事长兼任总经理，合二为一了，所以很多老板问我，“江老师，这样做有必要吗？”其实很有必要，如果企业采取规范治理，如果CEO是外部聘任的，董事会有必要对CEO进行规范地考核。
按照德鲁克的观点，企业经营要关注八个方面的目标，但作为企业家，你的工作重点是什么？如果企业八个目标最终分解到各职能部门，那么作为领导人和总负责的CEO，你要抓全面，抓总体，但你个人的工作重点是什么呢？是抓短期还是长期，抓当下还是未来，抓大局还是细节，抓整体还是局部？这是一个微妙平衡的过程。在中国，民营企业家的成长之路，往往是“草莽英雄”，在战争中摸爬滚打出来的，对自己工作平衡和工作重心的把握有一个逐步清晰的过程。(www.xing528.com)
在辅导很多民营企业时，我发现一个有意思现象：很多民营企业CEO是靠自己的兴趣在管理企业。怎么说呢？如果是技术出身的CEO，关注视角和重点自然关注在技术上；营销出身的CEO，更多关注在销售和市场上。对其他方面，比如财务、人力资源等关注度较少，甚至非常低。这种现象造成企业“跛腿”现象严重，短期竞争看不出问题，但长期经营就会碰到大问题。
一辆好车既有油门又有刹车，动力十足，同时刹车又高度灵敏，既保证速度与激情，又保障生命与安全。一架飞机更是如此，驾驶室内仪表盘遍布，高度、速度、方向、坐标、温度、气压，不是冗余烦琐，而是飞行必须。企业好比一辆汽车、一架飞机，在目标制定过程中，在成长发展过程中，必须关注目标的平衡性、协同性、匹配性，要避免“四重四轻”！
某市政工程公司，1961年成立至今，发展速度慢，长期只关注销售额、回款、成本、质量、安全等绩效指标。发展速度慢了，2013年营业额才15亿元，企业明显存在“重经营，轻管理”现象。一个是经营管理短板没有找到，另一个是打造未来的核心竞争力指标。通过实地调研分析，发现公司管理存在几个短板：预算管理系统、绩效管理系统。未来经营核心竞争力打造：一个是经营能力，尤其是分公司经理、项目经理团队的经营能力，只知道低头干活，不知道抬头看路，提出一个目标，既要“干好活”，还要“有活干”的能力；另一个是系统管理能力，大范围的资源整合，资金破解迷局，资源整合，品牌运作等。这就好比两条腿走路，一条腿长，一条腿短，就容易出现跛腿。
很多企业对一线部门认为是创造价值的，二线部门是花钱的，所以从根本上轻视二线。结果把二线部门的目标做得低了，人力资源部就是招人、组织培训。财务部就是算钱、管账。行政部更简单，有家企业这么说：“开开灯、关关门、打个灯笼送个人。”其实这些观念都不对，企业经营发展，要一二线配合，所谓兵马未动，粮草先行。
结果性指标是硬性的，比如收入、利润、投资回报等，过程性指标是软性的，比如流程建设、体系完备等。例如安全方面，安全事故率为0，是结果指标，但更要重视安全的控制过程，这可以分解为四个步骤：（1）安全教育培训；（2）安全持证上岗人数；（3）安全检查排比排名；（4）安全创优工程评选等。安全只问结果，不问过程做了什么事情，最后结果也没法保障。
企业经营是一个既要低头拉车，又要抬头看路的过程，既要关注当下，又要关注未来。在万科公司，前董事长王石曾有这样一个说法，在万科，王石关注10年后的事情，总裁关注5年后的事情，大区经理关注1～3年的事情，城市公司关注1年内的事情。关注资产的保值增值，关注未来核心竞争力打造，也是CEO要特别关注的。
按照经济的规律，在某个行业如果有巨大的利润回报，势必会吸引大量的竞争者介入，竞争导致利润回归到常态，接着步入微利经营。这是市场经济竞争的本质趋势。对企业来说，超高利润回报存在不可持续性，企业必须双管齐下：一是深挖内功，形成竞争壁垒；二是向外突围，寻找新的利润山头。
案例：某水泥代理商，代理某央企的区域水泥经销，下游客户是搅拌站和工程项目。现在经营越来越痛苦，一方面是水泥厂要求现金付款，另外一方面是下游拖欠资金，回款难。随着各种成本上涨，利润越来越摊薄，如果资金不能迅速安全回笼，企业将面临巨大的经营风险。如此情况，未来怎么办？下一座利润山头在哪里？
分析：对于该代理商来说，它存在的理由是什么？有什么样的竞争优势？其实厂家需要代理，就是转移资金的回笼风险，而对于下游来说，不从厂家进货而是从经销商，就是因为经销商可以赊销。如果下游资金充裕，直接从厂家进货，成本更优惠，未来去代理化就有可能成为一个趋势。
建议：下一座利润山头在哪里呢？一是整合上下游，比如介入到搅拌站、水泥制品、强化产业链竞争力，可以投资或参股形式；二是对项目进行筛选，精挑细选好项目进行合作，形成长期的稳定的战略合作关系；三是转行介入其他行业。
如何锁定下一座利润山头呢？可以从以下几方面进行思考。
1．行业利润山头。问自己几个问题：我处于什么行业？未来3～5年，行业会有什么变化？行业的利润山头在哪里？在产业链的哪个环节？
2．区域利润山头。现在的区域业绩如何？下一座利润山头在哪个区域？下一个根据地在哪里？
比如，某新疆饲料企业，其战略定位为：立足新疆、辐射西北，我说：“你的区域定位不对，你不是立足新疆辐射西北，你应该是立足新疆辐射中亚！”这就把它的眼光向往转移了，因为中亚有十几亿人口！
3．产品利润山头。现在的产品业绩如何？未来产品会发生什么变化？下一座利润山头会是哪个产品？
4．客户利润山头。现有客户结构和客户贡献是什么样？未来客户群体和需求会有和变化？下一座利润山头在哪些客户？客户的有哪些需求？
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