制定目标就是定个数字吗？
制定目标的本质到底是什么？
制定目标不是做数字游戏，而是寻找新的增长点。
制定目标的本质是什么？
我看到很多企业这样定目标：2018年销售额是1亿元，2019年保底目标是1.3亿元，挑战目标是1.6亿元。当我继续追问，为什么保底目标是1.3亿元而不是1.29亿元呢？很多企业一片茫然，江老师，这不是钻牛角尖吗？我哪有计算的那么精准！请不要误解，我没有要你做数学题，我的意思是：1.3亿元意味着什么？1.3亿元是怎么出来的？是在家里闭门造车，做数学题计算出来的，还是通过走访市场调查出来的。1.3亿元比1亿元多出了0.3亿元，这背后有哪些新的业绩增长点？如果找不到业绩增长点，我凭什么相信你呢？
为了配合公司上市需要，一家培训公司制定下半年度销售目标，提出各分公司至少增长30%。并进行了详细的目标分解，每人每个月要成交4单，每周至少成家1单。为了实现成交，至少要进行5次深度拜访，而进行5次深度拜访，必须进行至少10次二次拜访，要实现二次拜访，必须要进行至少30次初次拜访。为了能够进行30次初次拜访，按照1∶15的比例，必须至少要打450通电话，按照每周5天，每天至少要打90通电话。
这个算法看似科学，但是却经不起推敲。我就问过一个分公司总经理，你的数据是怎么推算出来的？总经理回答我，这是培训行业的规律，一般打15通电话，才可能会有1～2个人接听。但现在稍微智能一点的手机都有屏蔽功能，打不进去。
目标不能做成数字游戏，不是在家里面摁计算器出来的，目标制定的本质是要深刻把握客户的需求，对市场进行深入细致的调研，找到增长的突破口和切入点。目标变成数字游戏，带来的后果是：第一，大家根本不重视，目标本身就是拍脑袋想出来的，自己都说服不了自己，更不要说说服别人；由此带来目标的严肃性不够，要么经常改目标，要么达不成也无所谓，反正是老板要求的；第二，找不到发力点，找不到增长点就意味着找不到发力点，业绩要增加，要撕开一个口子，这个口子在哪里？找不到发力点，行动计划和资源配置就不会聚焦，由此导致四面开花、处处发力，结果是浪费枪炮子弹；第三，跟不上行业普遍发展，因为没有对标，自以为是，看不到行业发展前景及市场竞争状态，从而陷入盲目的价格战竞争，或者守旧，没有快速突破与增长。
基于企业的基本特性，企业是营利性组织，首先必须要盈利。企业不赚钱就是犯罪。而企业内部的各个职能部门，基本的工作职能要做好，但做好职能的目的是帮助企业赢得市场，赢得战争。从长期辅导企业的实践出发，我发现大量企业在制定目标时，只是把基本职责进行重新描述，制定出的目标没有体现应有的价值，没有体现出改善和增长。这种原地踏步模式，导致每年定的目标都类似，不利于在竞争激烈环境下企业的发展。为了激活员工为公司发展做出贡献，也为了激活员工每年持续改善，我把KPI（关键绩效指标）做了重新界定－企业利润增长点（业绩增长点／业绩改善点），我们来看一个案例。
某电梯制造和销售企业，订单充足但产能供给受限，核心是安装电梯的周期太长，从前期的电梯井检查、整改，到安装、调试、整体验收，平均需要40天时间。仔细分析发现，花费在安装电梯上也就在一周左右，大量的时间浪费在等待、沟通、协调过程中。比如：前期发现电梯井墙壁达不到安装要求（小瑕疵，某个墙壁突出一块等），安装公司就会和业主方反映，业主方再联系施工方，施工方再安排人来进行整改和维修，这其中的等待和维修到位时间，快则2～3天，慢则4～5天，而且业主和施工方都觉得这样做麻烦，不仅要花费人工，还要大量协调和重新确认。安装好后，不是单台调试好就验收，而是等整体安装好后再验收，这又浪费了大量的时间。
在发动员工进行讨论时，我们首先肯定安装工的辛苦和付出，接下来再动员安装工头脑风暴，群策群力，进一步寻找利润增长点。当思维打开后，大量的利润增长点浮出水面：
（1）可以绑定一个施工队进行长期合作，向业主提供电梯井整修服务；
（2）大量报检、报批手续由公司统一协调，业主方提供配合；
（3）缩短电梯整体安装时间，从40天可以提前为20天。
这些增长点如果做到，有三方面好处。一是为公司增加收入，每台电梯安装收入可以增加2万元，每年300台，即可增加600万元；二是缩短交付时间，公司电梯安装产能可以提高30%；三是一站式服务，大大提高客户满意度。
从这个案例可以看出，如果是传统定目标的方式，安装工可能会提出：要增加工作量，按照安装流程进行，确保安装效果等方面内容，但对改善企业业绩和客户满意度没有多少帮助。从寻找利润增长点出发，可以大大提高员工的岗位价值。
很多企业谈问题，就会追责任。导致员工不敢暴露问题，害怕说出问题，碰到问题推卸责任，尽量掩盖，这种态度会导致企业的问题积小成大，长此以往对企业伤害巨大。用面向未来的态度，不要追究过去，而是思考如何解决，运用正向思维，问题点就是企业的利润增长点。
怎么找呢？可以运用“三看法”找问题。(www.xing528.com)
举例：某餐饮企业，往前顾客回头率很高，达到40%，最近一段时间，回头率突然下滑，而且似乎没有回暖的趋势，这就是一个问题，是企业出品质量变差，还是附近有新开餐饮店吸引了客流，企业必须密切关注，寻找到问题背后的本质原因，或通过服务等创新举措，让客户回头率回到从前水平，这个问题就是企业的利润增长点。
举例：今天中国的制造型企业，竞争非常激烈。对很多企业来说，一方面原料涨价，另一方面与下游客户又没有溢价的权利，结果是企业利润连年降低。很多制造型企业净利润率只有不足5%，如果能做到10%～15%的净利润率，就相当不错了。但我的一位客户，净利润率做到了21%，堪称行业标杆，人家是怎么做到的？与行业标杆比，我们的差距是多少，这就是问题点，也是利润增长点。
举例：某连锁企业期望布局全国，门店扩展是其重中之重。按照战略目标，每年扩展500家，但2016年实际操作下来，只有300家，与目标差异为40%。为什么偏离度这么高，这就是问题点，如果解决，就是企业新的利润增长点。
除了从问题出发进行对标思考以外，挖掘客户需求也是非常重要的利润增长点。
从销售到客户，从技术研发到物流送货，只要与客户接触的岗位，都可能会发现外部客户新的需求。未被满足的需求，客户的痛点，如果解决，也就成为企业的新的利润增长点。
来看一个故事。
一个乡下的年轻人到一家规模很大的超级商场去应聘。商场老板问其可有从商的经验，年轻人说他曾在乡下做过一段时间的推销员，商场老板不以为然，认为在乡下推销不了什么大价值的东西，但他准备试试这个年轻人，就让他先试用一段时间。商场就要下班前，老板到年轻人工作的地方想了解一下年轻人这一天的工作情况。
老板问道：“今天做成了几单生意？”
“一单。”
“就一单？你工作了一天就做成一单生意？”老板说道，“营业额是多少？”
“一千多万吧。”年轻人答。
“什么？”老板不相信地问道，“都卖了什么？”
“我给一名顾客卖了几个鱼钩后，又给他推销了几根与鱼钩相配的钓鱼竿，然后又让他买了全套的钓鱼用具，再后来我告诉他到大海钓鱼的乐趣才是最好的享受，所以又卖给他一艘豪华小游艇，他的汽车拉不了这个游艇，我就又动员他买了一台汽车。”
“就是一个想买几个鱼钩的顾客，你却卖了这么多的商品？”老板吃惊地问。
“不，”年轻人说，“其实他是来给他妻子买卫生巾的。我就对他说，老兄，看来你这个周末算是毁了，你为什么不去钓鱼呢？”
企业内部各部门之间，其实也是互为客户的关系。一线部门的需求可能就是二线部门工作的目标。比如一线销售部门，发现新人的人均销售额低，究其原因是新人销售技能不足，于是提出需求，希望人力资源部配合销售部，做好新人的销售技能培训，提高销售业绩，这个需求就是企业的新的利润增长点，也是人力资源部新的增长点。
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