指标过多，管理成本上升

目标（指标）到底是多一点好，还是少一点好？

指标是应该全面一些，还是应该突出重点？

如果太少，会不会有所遗漏呢？

实践恰恰相反。

绩效指标到底应该设计几个？且先看两个案例。

某大型国有企业，在学习了德鲁克关于企业目标的八个论述后，制定了八大类四十多项考核指标（包括销售类指标、创新指标、人力资源指标、财务资源指标、生产力指标、设备贡献指标、利润类指标、社会责任类指标），数据收集涉及十几个部门，每年绩效考核一次，前前后后忙活一个多月。但年度绩效考核往往滞后，老板想把绩效从年度提到月度，但一年一次都快累死人，如果变成月度，企业岂不是要崩溃？

某民营企业学习了平衡计分卡理念，感觉系统平衡的思路非常好，遂在公司全面导入平衡计分卡，从公司到部门到岗位到员工，但困惑随之产生。平衡计分卡有四大类绩效指标，包括财务指标、客户指标、内部运营管理指标、学习成长指标，每个部门绩效指标平均有十四五个，如果再分解到岗位，每个月考核指标多达上百个，这样操作岂不要累死人？

形而上、大而全的绩效管理思路，让很多企业走上“不归路”。绩效指标过多，会带来四大管理问题：指标多管理失去重心；数据收集难成本过高；无法引导员工行为；管理成为经营的累赘。

“德智体美劳全面发展”，这是一个良好的愿望。长大后，发现要出人头地，“一招鲜吃遍天”。绩效指标过多，覆盖面过全，什么都想要，结果是什么都要不到。在绩效增长模式课程上，我经常会分享一家考核叉车司机公司的案例，从工作态度、工作能力、制度要求、人际关系、操作过程、绩效成果等方面，该公司对叉车司机的考核指标居然多达18个。问及为何设置这么多指标，该公司管理层回复我“这些都是实际工作过程中发现的问题，都是大家一条一条提建议讨论出来的”。原来如此，这就好比七大姑八大姨讨论一个孩子的成长，有的说“身体瘦了，要多吃点肉”，有的说“要多补钙”，有的说“这个阶段孩子最容易缺锌，要补锌”，有的说“要补充维生素”，又有的说“要多补充铁元素”，如果每条建议都采纳，那么要给孩子开一个专门药店才行。医生是绝不会这么做的，在全面检查了孩子的身体后，医生可能只说一句话：“身体素质偏弱，回去多锻炼。”企业指标过多，就好比给孩子提建议，指标越多管理越失去重心，其核心是不知道要抓哪个重点，其本质是对企业缺乏深入理解和分析，其根源是未找到管理规律，其表现是不知道开什么药方。(www.xing528.com)

指标越多，需要收集的数据也会越多。关于指标的数据收集，有三个问题。一是无法量化的指标要有量化的评估流程。比如考核策划“文案质量”，要么采取满意度考核，要么对文案质量进行可量化定义，无论怎么做，这都需要一个建构模型收集数据的过程。二是对复合型指标要明确指标定义。比如，如何清晰明确“产品一次合格率”的定义，什么是一次合格率，如果某个产品要经过四道工序，第一道工序合格率是95%，第二道工序是93%，第三道工序是90%，第四道工序是85%，请问一次合格率是多少？有人不假思索就会说是85%。这不一定，要看该指标如何界定？如果每道工序的合格率也是一次合格率，那么最终结果是85%，如果不是，那这个数字就无从算起。三是要明确指标的收集与审核流程，确保数据的准确性。我问过很多管理层，如何保证数据的准确性？答案都难以让人信服。除非是机器自动统计，一旦人为干预，就很难保证数据的精准性。由于这三个原因，指标越多，指标越复杂，数据收集成本越高。比如公司考核10个部门，每个月一次，每个部门20个指标，其数据收集会达到20×12×10=2400个数据，再加上审核、汇总两道工序，数据收集复查达到7200次。对于很多数据靠手工统计的企业来说，这真是一场噩梦。

指标过多、过于复杂，将会无法引导员工行为。原因有三个。一是指标过多，员工关注点过多，会造成眼花缭乱，应接不暇。这叫好比马戏团里面的小丑玩球，如果给他三个球，他会玩很长时间，如果给他五个球，他也会玩一段时间，但如果给他十个球，他可能就玩不了多长时间，一旦超过时间，球肯定会一个一个掉在地上。为什么呢？因为聚焦注意力太难了。绩效指标越多，对员工的平衡能力要求越高，这是一个复合能力要求。二是指标越多，越容易钻空子。有一家企业考核一个部门25个指标，最小的指标只有2%的权重，问及部门经理如何应对？该经理告诉我，反正“虱子多了不痒”，考核那么多也无所谓，大不了几个指标不要了，反正也扣不了几个百分点。三是数据造假也难查出了，为什么呢？因为成本太高。

如何衡量管理有效性？要看其是否促进企业经营，带来更有效率的绩效产出。如果指标过多，过于复杂，绩效管理成本过高，当管理成本超过管理收益时，管理就会变成经营的累赘。对于民营企业家来说，要落地绩效管理，但要防止过度管理，更要当心照搬照抄先进企业的绩效管理。基础不扎实，数据不健全，管理很粗放的时代，你可以借鉴平衡计分卡的思维，但是如果简单的套用，就好比你是一个5岁的孩子，现在让你去学习一个20岁成年人，其结局不言自明。先进工具和方法是好，但一定要适用于自己，匹配才是最关键的。

我自己在长期辅导企业绩效过程中，摸索出一套“1、3、5、7”法则。所谓1，即一个目标。工作最好的目标就是1个，心无旁骛。在短期工作范围内，一次做一件事情，把一件事情做到最好，这就很了不起。比如2020年2月10日上午9∶00～12∶00，三个小时写一篇1500字的关于目标制定的文章，那么这个目标就是要高度聚焦，就是把这1500字写好，能够一气呵成，写得有质量、有水平。

3即3个目标，原则上来说，班组管理、小团队管理，目标尽量不超过3个。为什么是3呢？3是一个很神奇的数字，“三足鼎立”“三家分晋”“三人行必有我师”，讲话重点讲三点，三角形架构最稳定。月度考核目标，尽量也不要超过3个。实际上，能在一个月把三件事、三项工作干好，也很不错了。

5即5个目标，对部门的考核，月度管理，目标最好不超过5个。我也把它叫一只手法则，最重要的目标不超过一只手能数得过来。这叫好比小丑玩球，一个可以一直玩，3～5个可以玩很长时间，但如果是8个、10个，玩不了一会就玩不下去了。实际上，目标数量越多，对综合平衡能力要求越强。

7即7个目标，对公司的考核，年度管理，目标最好控制在7个以内。按照人的思维规律，一个能叫上名的品牌产品，往往在7个左右；一个工作内容，7个要点就是上线了。公司年度工作布置，重要工作也要控制。否则数量越多，个个是重点，那么个个也就都不是重点了。