如何优化管理目标，让其更具体明确？

目标是清晰，还是模糊？

毫无疑问，越清晰，越具象，目标越有可能实现。

这就好比画画，心中有竹，才能下笔成竹，这就叫胸有成竹。

“雾里看花，水中望月，你能分辨这变幻莫测的世界……借我借我一双慧眼吧，让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白真真切切”，那英这首《雾里看花》许多人耳熟能详。但绝大多数人不知道，这首歌是著名词作家阎肃老先生专门为1993年央视“315”晚会写的歌曲，其目的是纪念《商标法》颁布10周年，央视要阎老先生写一首打假歌。

目标也需要打假！如果目标太过抽象，要靠人去揣摩和意会，那么执行力一定会大打折扣；“假大空”的目标是难以执行的，必须转化成可量化、可操作、可落地的执行端模式，目标要从天上落到地下，天使也要融入民间。

且先看几个案例。

某环保公司的老板：“我们企业今年的目标是布局全国市场，升级老产品，开发新产品，某某项目要落地，引进集团管控的管理模式，把集团公司推向资本市场，要成为全国化工、环保领域卓越的投资管理公司，实现全国覆盖的大能源、大环保、大平台、大整合……”

某汽车销售公司的老板：“今年汽车销售市场不好做，最多也就卖400多台，今年要从汽车销售转型为汽车后市场服务公司，汽车后市场服务赚钱，增加汽车保险业务、贴膜、洗车、钣金、喷洗、维修，还得招一个售后服务团队，搭建整个汽车服务公司的组织架构……”

某医药连锁企业的老板：“今年公司内部要实现市场化运转，门店要实现员工自运转，员工自动自发，门店的店长就是这个店的老板，把药店当自己家的店一样，年底赚多少分多少，赔了就得贴钱，我们公司的所有管理层是为门店服务的，自己定价，我们帮哪个门店赚了钱，就向哪个门店收钱，如果没有赚钱，门店觉得你没价值，就取消这个部门，所有部门自己给自己挣钱……”

目标模糊的核心，是错把方向当目标。常见有以下三种表现。

第一，错把经营方向当目标。案例中“布局全国市场”，做到多少业绩额才算全国布局？还是说全国哪几个重点省市超过多少业绩算全国布局？还是每个省份都有业绩就算全国布局？尤其是市场目标，没有清晰的认知，就像我要从北京到广州，只知道往南走，走多远，怎么走并不清楚，更是难以无法到达，同样的道理，也无法清晰的评估是否完成目标。(www.xing528.com)

第二，错把管理方向当目标。一般企业在制定目标时会制定两类目标，一是公司的经营目标，这属于大家口中常说的企业目标，收入、利润、回款等要实现营收数字的经营目标；还有一类是管理目标，为了达成公司的经营目标所需要的重大管理支撑。案例中提到的“员工自动自发”属于管理目标的范畴，仅仅是一个管理方向，需要达到什么样的成果才能实现员工自动自发？当下公司是否具有开放容错的文化，驱使员工自动自发？是否有激动人心的机制驱使员工自动自发？员工是否有足够的能力持续自动自发？这些都是达到自动自发的方向需要考虑的管理目标范畴。

第三，错把价值观导向当目标。“使命、愿景、价值观”作为一家企业不可或缺的灵魂，就像人一样，一个人没有灵魂如同行尸走肉，但灵魂又是看不见摸不着的，同样的道理，在企业中我们怎么评判践行价值观呢，就需要有清晰的目标去衡量，比如“客户第一”的价值观，客户的满意度是否在去年的基础上提升？客户的复购率是否提升？客户的转介绍动作是否比去年增加？

目标从模糊到具象，有一个公式：目标＝指标+目标值+时间节点+责任到人。指标是明确方向，即做什么，目标值即数字量化，是做多少做到什么程度，时间节点是什么时候做成，责任到人是谁去做。目的就是把未来成果在当下预先呈现，清晰地呈现。

明确方向，即“做什么”，往哪里走，是往东走，还是往西走，这非常重要。方向不对，努力白费。比如：某服装企业，2020年方向是加速市场拓展，进行全国布局，大量开出新门店；还是一家新店都不开，但要把老店营收大幅提升，强调单店平效和产出回报呢？这就是两个不同的方向，分别反映了两种不同的战略。方向一定不能搞错，环球航行时，如果方向偏离，目的地就截然不同。

数字量化，即“做多少”“做到什么程度”，如果说方向是个战略选择问题，那么数字量化就是一个前进节奏问题。是大踏步前进，还是平常步伐，还是放慢脚步？这是一个目标值的确定。比如开新店，是以每月开一家的速度，还是每周一家，还是更疯狂每天一家？确定目标值，要考虑能力大小、资源配置等限制性条件。当然，做到什么程度，跟员工的企图心也密切相关。

时间节点，即“什么时候做成”。没有时间点，也就无所谓目标。好比减肥，比如要减十斤，是一年内达成，还是十年内达成呢？如果没有时间限制，任何目标都没有意义。比如：人类登上火星，如果不限制时间，一百年后，五百年后肯定可以达成。所以说，没有时间节点的目标，也就没有任何意义。

责任到人，即“谁来做”，是谁的目标。责任要归位，这非常重要。如果没有明确责任人，目标就会落空。我给企业进行绩效辅导和培训，发现一个很有意思的现象，很多老板给员工布置工作，工作内容讲了一大堆，但到底责任落到谁头上，往往不清不楚，稀里糊涂。请问，“这件事请销售部负责？”这句话有没有责任到人？没有。销售部是一个机构，到底谁负责？再请问，“这件事请销售部经理负责”，有没有责任到人呢？还没有。销售部经理是个岗位，这个岗位可能今天是张三负责，明天是李四负责。所以应该这么描述，这件事请销售部经理张三负责，这叫到岗到人。

有人可能会说，江老师，你讲得太啰唆。如果布置工作，下达目标都是这样来做，那岂不是要花费很多的时间？你说得没错，决策工作和布置任务是一个科学严谨的过程；是一个管理精细化的过程；是一个彰显职业化能力的过程；是一个提升员工职业精神的过程。

很多初入日企职场的人士都会有这样一种感受，日企管理层布置工作很琐碎，很啰唆。比如，日企领导在给员工定目标时一定会讲清楚五个问题：第一，目标是什么；第二，目标的衡量标准是什么；第三，什么时间完成；第四，谁来负责；第五，需要什么资源支持。而且，有的时候不只讲一遍，而且还要让员工复述一遍，看看员工是否真正领会到领导意图。

这个经验对我自己帮助很大。我在布置工作任务时，会不厌其烦。一是讲清楚“方向＋数字量化＋时间节点＋责任到人”，即“做什么＋做多少／做到什么程度＋什么时间做成＋谁去做”。二是让员工复述，把每个人自己所负责的工作完整地复述一遍。毫不夸张地说，100%都有错误。三是让记录员（或者秘书）当场写下来，再打印出来交当事人签字。四是贴墙上让大家监督。五是到期检查，奖罚兑现。我发现，目标管理形成闭环后，执行力就大幅提升。而这样的持续训练，其本质是在提升员工的职业化素养和能力。