跨文化管理的关键内容及优化方法

1.跨文化管理的含义与目标

可见，所谓跨文化管理（transculture management）或称交叉文化管理（cross-cultural management）是指在不同文化环境下，跨国公司通过设计合理的组织结构和运行有效的管理机制，在国际经营中克服跨文化冲突，在跨文化沟通与合作中实现文化兼容，并在管理过程中寻求超越跨文化冲突的企业目标，规范具有不同文化背景的员工共同的行为准则，以最大限度地提高全球经营的效率。具体来说，跨文化管理要研究和解决以下问题：一是企业行为如何随着文化环境的不同而发生变化；二是跨国经营摩擦有多少产生于文化差异；三是在世界范围内，企业行为的差异是在扩大、缩小、还是保持不变；四是如何在东道国的文化环境中实现有效管理；五是如何确定本企业的跨文化管理策略；六是如何将文化差异转化为企业的资源，并融入自身企业文化中。

跨文化管理的重要环节之一是跨文化沟通（cross-cultural communication）与合作。所谓跨文化沟通，通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。如上所述，由于不同文化在语言表达及交流方式、季节观念及时空意识、宗教信仰及生活习俗、价值观念及行为规范、学习方法及思维过程、社会制度及法律体系、企业文化及经营模式等方面存在众多差异，所以难免会产生跨文化矛盾。假如组织成员主观意识中还存在本族（国）中心主义、自我参照准则以及语境无差异等倾向的话，那就更加容易引发跨文化冲突。因此，跨文化沟通的关键是尊重和理解多元文化，努力克服本族（国）中心主义及自我参照准则等主观意识，选择合适的沟通方式，并积极地去适应和融入当地文化。

在跨文化有效沟通的基础上实现跨文化合作，并最大限度地获取文化协同效应，这是跨文化管理的最终目标。跨文化合作是以文化差异性为前提，不仅重视不同文化的差异性，也重视它们之间的共通性，并努力去了解和学习对方文化，做到相互理解、相互学习、相互尊重、相互包容及求同存异。因为如上所述，文化多样性会给跨国公司的全球经营带来正反两方面的影响，既会因跨文化冲突而使整体的组织效率下降，也能在跨文化碰撞中提高组织成员适应不同经营环境的能力，激发他们的主观能动性和创造力，实现技术和组织的创新。可见，跨文化合作的核心就是最大限度地降低跨文化冲突的负面影响，把文化多元化的力量转化为企业发展的动力，从而推动企业内部各个层级的创新活动。

2.组织结构与跨文化管理

跨国公司内部的跨文化沟通与合作能否有效地进行，很大程度上取决于其对文化多样性影响的认识以及所构建的组织结构（参见表10-5）。诚然，在当今跨国公司的国际及全球经营中，认为文化多样性对组织没有影响，进而采用偏执狭隘的组织结构，完全忽视跨文化管理的企业可能已为数不多。但是，仍有不少跨国公司仅仅认识到文化多样性会使组织内部产生问题，因而采用以母国（母公司）为中心的组织结构，并尽可能谋求文化差异的最小化，抑或采用多中心或地区为中心的组织结构，过分注重地区适应性而忽略本企业的文化特点，因而也就无法实现跨文化合作所能产生的文化协同效应^[18]。

表10-5　文化多样性对组织的影响：认识及其管理

资料来源：根据Nancy J.Adler，“Organizational Development in a Multicultural Environment”，Journal of Applied Behavioral Science，Vol.19，No.3（Summer 1983），pp.349-365内容整理。

正如第七章所述，全球组织结构下的跨国公司追求的经营目标是全球规模效率，所以一般倾向于采用以母国或母公司为中心的经营模式，即在国外子公司尽可能推行母国或母公司的文化理念，企业内的沟通和交流通常采取自上而下的方法。为了使上传下达能有效进行以及各项指令能迅速落实，母公司尽可能选择有相同文化背景的人员担任国外子公司的各级管理职位，或由母公司直接派遣本国的管理人员，以此来减小文化多样性对组织的负面影响。在这样的体制下，由于文化多样性受到一定的抑制，组织内部的跨文化冲突似乎会相应减少，但实际上只是表面上掩盖了固有矛盾，不但不利于问题的解决，反而会使国外子公司无法能动地吸收当地的文化资源，并影响其实现组织内部学习与创新的战略目标。

多国组织结构下的跨国公司追求的经营目标是地区适应性，为此通常倾向于采用多中心或地区为中心的经营模式，即让国外子公司尽可能地去适应东道国的文化环境。为此，母公司赋予子公司较大的自主权，使子公司能在充分考虑当地市场的基础上从事经营。为了减少文化多样性对组织的负面影响，母公司更会采用文化差异最小化的策略，即为了保证整个组织和谐稳定的发展，在允许多种文化并存的同时尽可能地将其相互隔离。具体做法是尊重子公司的自主选择，较少直接参与子公司的经营决策，相互之间的沟通与交流通常采取自下而上通报的形式。在这样的体制下，尽管国外子公司似乎可以能动地适应当地文化环境，避免跨文化摩擦和冲突的频繁产生，但长期来看这种文化差异最小化的策略不仅无法消除跨文化冲突，反而可能会抹杀母国及母公司的文化优点，错失双方潜在可能的合作与创新。

跨国组织结构下的跨国公司是要同时实现全球规模效率、适应当地环境、全球学习与创新等多个战略目标，因此通常需要采用以全球为中心的经营模式，即超越国家和地区的文化范畴，在不同文化的交融中实现文化协同效应。为此，母公司不是简单地回避文化差异，或设法将文化差异最小化，而是正视文化差异可能给组织带来的负面影响，在此基础上积极有效地管理和利用文化差异，充分发掘文化差异给组织学习与创新带来的积极影响。这样，跨国公司就能很好地通过对国外子公司实施双向的全球整合来实现全球效率，就能在尊重子公司经营自主权的基础上进行组织整合，就能与国外子公司共享全球技术和知识来促进全球学习与创新（参见第七章第三节）。

然而，跨国组织模式的结构复杂，对信息的高效传递和各部门的明确分工等方面都有很高的要求，因而组织内部的协调成本和控制成本一般也较高。尤其是跨文化冲突的存在将会产生信息传递的滞后和失真、各部门分工界限的模糊以及员工心理预期得不到满足等问题，从而将加大跨国公司实现多重战略目标的难度。因此，跨国组织结构下的跨国公司同样面临如何进行跨文化管理以及如何降低管理成本的问题，只是跨国组织模式与其他传统的组织结构相比，事前构筑了一个较容易进行文化沟通和交流的平台。

从全球范围来看，跨国公司组织结构的相似性有增加的趋势，但组织层面上的文化差异究竟是在收敛还是在扩散，这一直是国际直接投资与跨国公司研究领域的争论焦点。认为收敛的观点通常来自对跨国公司组织模式的宏观分析，即把研究重点放在跨国公司组织结构的演进趋势及技术变化上；而认为扩散的观点一般出自对跨国公司组织模式的微观研究，即把分析重点放在组织内人的行为方式及其文化取向上。然而，跨国公司近年来的实践表明，组织形态及企业文化的演进并没有缩小国家或民族之间的文化差异，而跨国公司内部成员不同的行为方式依然在很大程度上取决于国家或民族的文化差异，其程度远远超过由职业、年龄、性别甚至人种的不同而引发的差异^[19]。

3.跨文化管理的模式选择

可见，在现有任何一种组织结构下，跨国公司内部的文化差异都不会轻易地缩小，为了减少跨文化冲突给跨国经营带来的负面影响，跨文化管理一定会面临如何选择管理模式的问题，即在母国（母公司）文化和东道国（海外子公司）文化之间找到一个平衡点。在此，假设把跨国公司母公司的管理模式定义为A国模式，东道国的管理模式定义为B国模式，那么，对于该跨国公司海外子公司来说，就有以下四种可选模式（参见图10-7）。

图10-7　管理模式的收敛、适应与融合

其一，移植模式，即向东道国移植母公司的经营理念和方法，完全以母公司模式来管理当地子公司；其二，收敛模式，即用母公司的经营理念和方法逐渐同化当地子公司，使其收敛于母公司方式；其三，适应模式，即逐渐适应当地的文化环境，尽可能采用东道国的经营方式来管理当地子公司；其四，融合模式，即将母公司模式与当地经营方式有机地结合起来，相互借鉴、取长补短（折衷），在此基础上形成一种全新的管理模式。

然而，迄今为止跨国公司的实践表明，除了在特定时期或一些特殊行业外，采用移植模式通常容易产生跨文化冲突，因为母公司的经营理念和方法一般与东道国的文化环境与人的行为方式不相容；而融合模式仅仅是一种理想化的状态，在现实中两种不同的管理模式一般很难完全融合，最多只是两种模式无限接近的理论模式。而收敛模式和适应模式要到达一定的接近状态，其过程不仅需要很长的时间，而且经营理念及方法的收敛和融合并不能完全消除异质文化带来的误解和摩擦。因此，有必要从“文化的公分母”的角度，动态地来考虑管理模式的选取问题。

既然跨国经营活动是在异质文化背景下进行的，那么，在此过程中一定会发生文化冲撞，从而会引起文化交融（acculturation）的现象。即在文化接触的过程中，两种不同的文化相互交流和碰撞，经过调整、适应、再调整的连续过程，原有文化结构将会发生相对的变化，进而使双方的文化包容性不断增强。可见，所谓文化融合就是指不同文化相互接触、调整和适应的方式和过程，尽管现实中管理模式很难实现完全的融合，但交融变化将增加文化之间的包容性，最终将使融合区域（即图10-8中右图的阴影部分）不断扩大。跨文化管理的有效性，来自对不同文化的相互尊重和相互理解，并在求同存异中寻求相似点。而文化的有机联系的性质，则为各种文化的相互调整、相互吸收、相互渗透和相互适应提供了可能，进而使跨国公司可以有效地选择管理模式，以最大限度地降低跨文化冲突带来的负面影响。

图10-8　管理模式的动态变化

4.处理跨文化冲突的策略选择(www.xing528.com)

（1）南希的三种策略。

既然跨国公司组织内的跨文化冲突不可避免，那么，为了尽可能消除功能失调性冲突的消极影响，就需要根据不同情况寻求一种有效缓解这种冲突的管理策略。对此，加拿大学者南希·爱德勒（Nancy.J.Adler）根据不同文化在组织内的差异程度、影响力的大小以及跨文化的管理的有效性，提出了以下三种策略。

第一种是凌越（dominance）策略，即利用在组织内占支配地位的文化来对海外子公司进行控制。也就是说，如果组织内存在两种或者两种以上不同类型的文化，但其中有一种文化的影响力要大于其他文化，整个组织内的决策及行为都受这种文化的支配和影响，其他文化几乎完全可以被忽略，于是处于文化支配地位的跨国公司便可以利用这种文化优势来控制海外子公司的经营，在短期内避免组织内部出现剧烈的文化冲突。但是，组织内的成员会因自己的文化受到压抑而对这种“侵占式”的外来文化产生怀疑和抵触情绪，长期来看可能反而将会加剧文化冲突，最终导致跨国经营的失败。

第二种是妥协（compromise）策略，即利用组织内的文化折衷（妥协）方式来管理海外子公司。也就是说，如果组织内两种或者两种以上文化的差异很小，或几种文化势均力敌，其中没有一种文化处在可支配地位的话，那么，对于跨国公司来说，就有必要采取文化规避、妥协、退让和折衷等方式来求同存异，尽可能回避由文化差异产生的文化冲突，以确保海外子公司和谐稳定的发展。

第三种是协同（synergy）策略，即正视组织内两个或多个文化之间存在的文化差异，通过有效利用文化差异的协同效应来提高海外子公司的经营效率。所谓文化协同是指组织中的多种不同文化间相互补充、相互合作、相互融合，在此基础上形成一种新的组织文化的过程；协同效应就是指在跨文化沟通与合作中实现的多种文化间的协调、整合与共存，以及由此产生的组织内的学习与创新效应。尽管这种策略被认为是跨文化管理中最理想的方式，但要组织成员自觉地尊重和认同文化差异，并善于进行跨文化的沟通与合作绝非易事，需要持之以恒地在组织内对所有成员进行相关意识的培养。

（2）托马斯-基尔曼的五种策略。

美国的行为科学家托马斯（Thomas）和基尔曼（Kilman）根据组织成员的心理状态和基本态度，从坚持己见及与对方合作的程度这两个维度，提出了在组织中处理文化冲突的五种策略^[20]。

第一种是竞争策略（competing），也称为强制策略，一般是高度坚持己见并持不合作态度的人通常采取的策略。这种策略被认为是武断式的或对抗性的，是以个人意志替代组织内其他成员意志，或是以牺牲他人的利益来实现个人利益最大化的行为，因而容易引发组织内部的矛盾与冲突。然而，在以下特殊情况下，这种策略有一定的存在理由：一是当遇到紧急情况，必须采取快速、果断的决策时；二是面对市场上的不正当竞争行为，必须采取特殊应对措施时；三是出现严重违反组织规则，必须照章进行严肃处理时（参见图10-9）。

图10-9　组织中处理冲突的策略

资料来源：Kenneth W.Thomas and Ralph H.Kilman，Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument，CPP，Inc.May 1，2008.

第二种是回避策略（avoiding），通常是坚持己见程度较弱而且合作意愿也较低的人容易选择的策略。面对文化冲突的存在，之所以采取放弃自我但也不与对方合作的态度，是因为他们认为这种策略既不会激化冲突，也能在一定程度上维护自身利益。不过，在一些特定的条件下，回避策略有时可能会取得预想不到的效果：一是当冲突程度轻微、不至于影响组织整体利益，或问题严重到暂时无法解决时；二是当冲突产生的原因十分复杂，究明主要缘由比立刻采取解决措施更重要时；三是估计如给双方一定的思考时间，冲突就会自动平息时。

第三种是顺应策略（accommodating），也称为迁就策略，一般是坚持己见程度较弱但合作意愿较强的人偏好采取的策略。这种策略表现为愿意遵从他人的观点或意志，放弃个人的目标或利益，以抚慰冲突的另一方。选择这种策略通常是基于以下考虑：一是维护组织内部的和谐关系，对于企业的长远发展更为重要时；二是为了让组织成员从错误中学习，给予其改正错误的机会更重要时。当然，当发现自己在冲突中处于劣势，可能会产生更大风险或损失时，选择上述策略也不失为上策。

第四种是合作策略（collaborating），也称为协调策略，通常是坚持己见程度较强且富于合作精神的人倾向于采取的策略。合作是指双方开诚布公地交换意见，寻找互惠互利的解决方案，而不需要任何一方作出让步，就能使双方利益最大化的解决方式。当冲突双方认为需要通过达成共识而获得相互信任、并由此可以实现自身目标时，合作策略被认为是解决冲突的最理想的方法。然而，合作一般需要经过对话、认知、达成共识等较漫长的过程，对于急需决策和实施的事项来说，合作策略并非是最佳的选择，此时采取竞争策略可能更合适。

第五种是妥协策略（compromising），也称为折衷策略，一般是坚持己见程度居中、合作精神也平平的人偏向采取的策略。在跨文化冲突中，看似完美的处理方式有时往往是难以实现的，与其坚持己见不如退而求其次，迅速找到一个双方都可以接受的解决方案。尤其在如下情况下，妥协策略尤为有效：在双方势均力敌，各自坚持自己的目标时；当问题极其复杂，意见很难在短时间内达成一致时；当双方最基本的目标相当接近，不存在原则性问题时。当然，妥协策略多半属于权宜之计，是对不适宜状态下的竞争策略和合作策略的一种补充。

可见，尽管上述模式是基于组织成员的心理状态和基本态度构建的，因而被广泛运用于测试组织成员在面对文化冲突时可能采取的行为方式，但是，由于该模式同时考虑到了人的行为的文化差异和应对不同环境的行为特征，因而也日益成为跨国公司处理跨文化冲突时的可选策略和评估方案。

5.跨文化管理人才的培养

综上所述，对跨国公司的全球经营来说，跨文化管理极其重要，其中跨文化管理人才的培养更是重中之重。要通过组织内的各种培训项目，至少培养管理层及其相关组织成员具备以下素质：

第一，能主动接受不同的文化及其价值观。为此，首先要学习和掌握东道国的语言和文化，懂得跨国经营各个环节中文化因素的作用，充分尊重各民族的宗教信仰及各国的社会制度，提高对不同文化及其价值观的认同感，力戒不同文化交流中的本族（国）中心主义及自我参照准则等主观意识。

第二，能在跨文化环境中与组织内外的成员进行有效的沟通。为此，首先要了解和掌握该国文化背景下人们的沟通方式，既要准确理解对方通过语言及行为表达的意思，也要想方设法准确地传递他人都能够充分理解的信息，如果彼此之间出现理解上的偏差，一定要有通过调整语言或非语言交流的方式来纠偏的耐心，切忌把自己的意志强加于他人。

第三，能在跨文化环境中对文化冲突的性质作出准确的判断。为此，首先要积极地正视而不是消极地回避文化冲突，并在实践中逐渐提高对文化冲突的识别能力。在组织内信息交流和沟通充分的条件下，如果文化冲突使组织目标更加明确、组织效率进一步提高的话，那就应该适度地鼓励和有效地利用，使之能对全球化经营产生积极的影响。

第四，能在母国（母公司）文化和东道国（海外子公司）文化之间找到融合点。为此，首先既要熟知自身文化的长处和短处，也要了解他人文化的优势和劣势，在跨文化的沟通中取长补短，并最大限度地扩大跨文化的融合，而不应该在与东道国文化的接触中丧失自我、放弃自身的基本目标，抑或完全抹杀他人文化的精华，从而失去跨文化合作的机会。

第五，能将文化的多元性转化为跨国经营的资源和优势。为此，首先要在跨文化沟通与合作中最大限度地获取文化协同效应，即让组织成员在跨文化碰撞中能共享企业的发展目标，不断提高适应不同经营环境的能力，激发他们的主观能动性和创造力，把文化冲突中产生的积极作用转化为企业发展的动力，并进一步运用于全球化经营之中。