文化差异的表现形式及影响

1.文化差异的内涵

在跨国公司内部，文化差异具体表现为来自不同文化背景的成员各自遵循着不同的价值标准和行为准则，从而使他们对于特定事物具有不同的态度和行为。20世纪70年代后期，荷兰学者霍夫斯泰德（Geert Hofstede）先后两次对IBM公司分布在全世界的子公司进行了有关文化差异的调查，第一次所调查的子公司遍布40个国家和地区（参见表10-2），第二次调查的子公司扩大到50个以上的国家和地区，接受调查的管理层及一般员工涉及16万人。通过调查霍夫斯泰德发现，组织内管理层及一般员工的价值观、态度及行为的国（地区）别差异较大，远远超过职位、职种、年龄及性别带来的差异，而且这些差异并不会随着时间的推移而发生很大的变化^[4]。这种文化差异具体表现在权力距离（power distance）、个体主义或集体主义（individualism or collectivism）、不确定性规避（uncertainty avoidance）、男性化或女性化（masculinity or femininity）四个方面（参见图10-2、图10-3及图10-4）。后来，霍夫斯泰德又增加了长期或短期取向（long-term or short-term orientation）这一因素，从而构成了研究文化差异的五个文化维度^[5]。

表10-2　图10-2、图10-3及图10-4中40个国家（地区）的英文缩写

资料来源：Geert Hofstede，“Motivation，Leadership，and Organization：Do American Theories Apply Abroad？”，Organizational Dynamics（Summer 1980），p.50.

图10-2　权力距离与集体主义/个体主义维度中的国家（地区）分布

资料来源：Geert Hofstede，“Motivation，Leadership，and Organization：Do American Theories Apply Abroad？”，Organizational Dynamics（Summer 1980），pp.42-63.

图10-3　权力距离与不确定性规避维度中的国家（地区）分布

资料来源：同图10-2。

权力距离这一文化维度是指组织中没有权力的成员对权力不平等分配的基本态度及接受程度，在跨国公司内部表现为管理层与一般员工之间的社会距离。在权力距离大的社会中（如菲律宾、委内瑞拉、印度等），社会倾向于把权力和财富等方面的差异加以制度化和合法化，组织内部层级分明，组织结构呈现集权化，并要求下级对上级的服从和依赖，而且对外交往中也强调身份和级别。而在权力距离小的社会中（如美国、英国、德国等），社会尽可能消除成员之间权力和财富分配与占有方面的不平等，组织结构呈现分权化的倾向，强调成员之间的相互依赖，下级也积极参与和影响组织的决策和管理。

个体主义或集体主义这一文化维度主要是指社会成员对待个体或集体的基本看法和行为方式，即社会活动中究竟是重视个体还是集体。在倾向个体主义的社会中（如美国及部分西欧国家），社会充分保护个人利益和尊重个人隐私，重视目的导向和机会均等，个人根据自身的利益得失来处理与其他社会成员的关系，在企业内一般是通过自我实现来获得相应的职位和报酬。而在重视集体主义的社会中（如日本及其他东亚国家），个人通过血缘等关系与社会建立紧密的联系，个人行为受到社会关系的约束，对组织有心理承诺和忠诚感，集体利益高于个人利益，企业在决策与管理过程中必须兼顾全体员工的利益。

图10-4　不确定性回避与男性化/女性化维度中的国家（地区）分布

资料来源：同图10-2。

不确定性规避这一文化维度主要是指社会成员倾向于通过技术的、法律的、宗教的等正式的规则和机制，来规避不确定性以及由此带来的威胁。在不确定性规避倾向较强的社会中（如日本、葡萄牙、希腊等），社会成员有较高程度的安全需求，只能容忍和接受一般熟悉的风险，而对于环境中可能出现的不确定性以及不熟悉的风险，则倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织来加以应对。而在不确定性规避倾向较弱的社会中（如新加坡、中国香港、丹麦等），社会成员对各种不确定性和各类风险的承受程度较强，或者更加偏好灵活的和不确定的市场和社会结构，因而不喜欢制订详尽的规则来应对不确定性以及由此产生的风险。

男性化或女性化（亦称阳刚性或阴柔性）这一文化维度是衡量社会成员对事业、成就、物质、人际关系及生活质量等的一般看法，体现了一个社会的基本价值取向。在男性化或阳刚性的社会中（如日本、澳大利亚、美国等），社会占支配地位的价值取向是更加重视事业的发展与成功，社会成员在行为上更多地表现为果断、自信以及对物质的追求。而在女性化或阴柔性的社会中（如挪威、瑞典等斯堪的纳维亚国家等），社会占支配地位的价值取向是更加强调良好的人际关系和较高的生活质量，社会成员在行为上更多地表现为重视建立良好的人际关系和提高整体的生活质量，并强调生活是为了工作的概念。

长期或短期取向这一文化维度是表示社会成员对长期目标或短期目标的基本追求，以及是采取长期计划还是短期行为的行为方式。在长期取向的社会中（如日本、韩国等东亚国家），社会成员在权衡现在及未来利益时更加看重长远利益，因此企业注重长期投资和长期利益，个人通常偏好储蓄，社会储蓄率一般较高。而在短期取向的社会中（如美国及部分欧洲国家），人们一般倾向于追求短期利益，其中投资者希望短期的利润回报，消费者的短期消费倾向较高，而社会储蓄率一般较低。

在IBM研究的基础上，霍夫斯泰德又做了进一步的扩展性研究，并把研究对象增加到74个国家和地区，表10-3则是其扩展性研究的结果。从部分国家和地区在各文化维度中的排序及其得分可以看到，各国（地区）所在的位置具有一定的离散性特征，即尽管同为欧洲国家或亚洲经济体，但它们在各文化维度中的分布较广，地域差异的特征并不十分明显^[6]。由此可见，很难笼统地将文化差异仅仅理解为是东方和西方之间的差异或者南方和北方之间的差异，而需要从各国（地区）的发展历史、民族特性、宗教信仰、道德习俗、社会制度等角度，更广泛和综合地来定义文化差异。

然而，霍夫斯泰德的“文化维度”分析框架存在的缺陷是显而易见的：

其一，研究对象仅限于一家跨国公司的子公司，所采集的样本数据一定会受到该企业特殊性的影响，至多只能代表一个个案；(www.xing528.com)

其二，“文化五维度”分析框架无法涵盖所有的文化因子，也许在一个特定的国家，其他维度更能代表国别文化差异；

其三，虽然能在图10-2、图10-3及图10-4看出各维度（变量）之间存在一定的关系，但霍夫斯泰德却没有详细分析它们之间的相关关系及其机理；

其四，没有深入分析国家内部的群体（组织）文化差异与国家文化之间的关系，因而也就无法把握群体（组织）文化差异对国家间文化差异的影响；

其五，虽然其后的扩展性研究参考了其他研究者的调查结果，但更多的只是对IBM研究的检验（validation），而没能超越上述IBM研究的局限性。

尽管如此，霍夫斯泰德的“文化五维度”分析框架从权力距离这一基本概念出发，对不同国家（地区）和民族文化中最主要的五个方面的差异做了定性及定量分析，并在此基础上形成了一个独特的理论体系。尤其是在其后的扩展性研究中吸收了其他研究者的大量实证研究的成果，并对其“文化五维度”分析框架做了更加详尽的诠释和量化，从而进一步提高了其在世界相关研究领域中的影响力，进而也足以说明该分析框架所具有的重要理论意义和实践价值。

在霍夫斯泰德最初提出“文化维度”分析框架后的二十多年时间里，国际学术界关于文化差异的研究有了长足的发展，但不少研究在方法论上并没有超越霍夫斯泰德，更多的是对文化维度做了扩展或给予新的诠释。例如，弗恩斯·特朗皮纳斯（Fons Trompenaars）和查尔斯·汉普登-特纳（Charles Hampden-Turner）从普遍主义与特殊主义（universalism vs.particularism）、个体主义与共有主义（individualism vs.communitarianism）、中立性与情感性（neutral vs.emotional）、专一性与扩散性（specific vs.diffuse）、成就型与归属型（achieved status vs.ascribed status）、顺序性与同步性（sequential vs.synchronic）以及内向型与外向型（internal orientation vs.external orientation）七个文化维度，研究了世界不同民族、国家及企业的文化差异^[7]。

2.跨国经营中的文化差异

上述文化差异在跨国公司的国际经营中主要表现为以下几方面；

（1）沟通交流上的差异。

首先是语言沟通上的差异，因为语言是人们进行思维表达和意见沟通的基本工具，更是不同民族或国家成员进行沟通交流的重要基础，而这种沟通交流又是跨国公司从事海外经营的重要管理职能。由于各国的语言及表达方式不同，或尽管语言比较接近但表达的意思相左，因此很容易在沟通交流中产生误解，从而引发不必要的矛盾冲突。所以，在跨国公司内部如何克服语言障碍，用不同的语言或用共通的语言进行准确无误的沟通是其经营能否成功的关键，这就要求母公司及子公司的所有成员必须具备较强的语言沟通能力。其次是非语言交流上的差异，包括表情、手势、动作等肢体语言以及会话距离等所表达的情感和传递的信息等的差异。不同民族或国家成员的肢体语言所表达的意思不尽相同，在特定的情境中所传递的信息也不一样，与会话对象保持的距离也并非越近越亲密。这种存在于不同文化之间的文化差异，深层次地影响着跨国公司内部的人际关系及沟通合作，最终将影响组织效率及经营目标的实现。

（2）经营理念上的差异。

尽管追求利益的最大化是所有企业的最终目标，但由于各国及民族文化上的差异，它们实现最终经营目标的方式、途径、手段等有所不同。如在倾向于短期取向的文化背景下，企业将会形成如下的经营理念和行为：其一，与长期利益相比，更多追求短期利益，即在短期内实现股东利益的最大化；其二，更加关注资本市场，希望尽可能推高本企业的股价；其三，有较强的风险意识和冒险精神，善于投资研发风险较大的新技术和新产品。而在偏向于长期取向的文化背景下，企业则可能遵循以下的经营理念和行为：其一，倾向于追求长期利益，兼顾投资者、员工、供应商、消费者等企业相关者的利益，为此会从事长期的设备投资；其二，更加关注本企业产品的市场占有率，而非资本市场上企业间的兼并与收购；其三，为了保持经营的稳定性，不会冒进地从事风险很大的基础性研发，而会把重点放在实用性研发上。

（3）决策方式上的差异。

在以崇尚个人主义等为文化特征的社会中，企业的决策方式一般具有如下特点：其一，董事会代表股东决定企业经营的基本方针；而且决策过程中董事长具有较大的权限，因而决策所需要的时间较短；其二，董事会在进行决策时一般首先考虑企业的利润率和分红率，其次才是企业的长期发展；其三，董事会下的企业管理层则具体负责执行董事会的决策，而且各级管理层的责任和权限十分明确。而在以崇尚集体主义等为文化特征的社会中，企业的决策方式通常具有以下特点：其一，最高决策层与最高管理层（执行层）相互间有一定的交叉，管理层甚至普通员工也应邀参与决策过程，所以决策所需要的时间较长；其二，由于有管理层人员及普通员工参与决策，因此决策中会更多地考虑企业长期的发展及相关者的利益；其三，由于采取集体参与、迂回反复的决策方式，因此决策过程中决策层与管理层事先有充分的意见沟通，所以决策内容一般能准确地执行，也较少出现决策层与管理层的意见对立。

（4）组织架构上的差异。

上述权力距离的大小主要体现在企业的组织结构上，即构建何种经营组织体制和管理控制系统，保持多大的权力距离，以明确个人在组织中的地位和作用，并准确评价个人的努力程度。在权力距离较小的社会或组织中，个人在组织中的作用是主要的，强调的是成员之间的相互依存，等级观念相对淡薄，上下级之间的关系也较为平等，管理控制系统以个人的业绩、成就来进行评估，组织结构呈现扁平化及分权化的倾向。而在权力距离较大的社会或组织中，个人在组织中的作用是次要的，比较强调下级对上级领导的依赖性，每个成员都把自己看成是组织中的一员，与其他成员保持密切合作的关系，管理控制系统考核以集体为单位的团队绩效，激励对象的重点也主要是集体，组织内部层级分明，组织结构呈现集权化和科层式的特征。

（5）管理体制上的差异。

在跨国公司内部，究竟是用分权式的方法管理海外子公司，并用明确的规程来规范员工的行为，还是用集权式的方法控制海外子公司，并用模糊的规则和情感去约束员工的行为，这在不同的文化背景下会有相异的选择。在个人主义倾向较强及规则较明确的社会中，母公司通常是通过制定较详细的规程来指导和管理海外子公司，而不是直接深度地参与海外子公司的经营，对海外子公司的员工一般也通过明确的规则来进行管理，工资水平的设定及职务的安排和晋升都按照个人的能力及绩效来确定。而在集体主义倾向较强及规则较不明确的社会中，母公司一般是通过严格的上下级关系来直接控制海外子公司的经营，对子公司员工的考核一般不是个人为单位，而是以一个团队为单位，并习惯用归属意识、团队精神等情感去激励员工，工资水平的设定及职务的安排和晋升通常也不是完全按照个人的能力及绩效来确定，而是以其连续工作的年限及所在团队的整体表现为依据。

（6）管理方式上的差异。

社会成员对人的本性的基本理解作为一个社会的文化取向，在一定程度上决定了企业管理方式的差异。在普遍认为人的本性是懒惰的、缺乏进取心、习惯于因循守旧、具有消极的工作源动力的社会中，企业的管理方式通常是制定严密的管理和控制系统，严格监管员工的生产活动，通过控制和调整员工的行为来满足组织的需要，并利用严厉的奖惩手段来实现其管理目标。而在普遍认为人的本性是勤奋的、能够主动承担责任和自我控制、具有积极的工作源动力的社会中，企业的管理方式一般是以信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从，鼓励员工参与自身目标和组织目标的制定，把责任最大限度地交给员工，使他们在努力实现组织目标的同时来实现自身的目标，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、鼓励发展的过程^[8]。

可见，在不同文化环境中成长起来的企业要从事跨国经营，如果对上述存在的差异没有充分的认识，并采取积极的应对措施的话，必然会与东道国当地的民族、政府、消费者、企业及员工等产生文化摩擦或文化冲突，严重的将会导致跨国经营的失败。