全球技术研发的管理与控制策略优化

1.全球技术信息的收集与管理

对跨国公司来说，全球技术信息主要包括所处行业的国内外技术状况、主要竞争对手的技术水平和技术战略、国际市场对相关技术的实际需求、世界主要研究机构的最新科研成果等。广泛收集、有效管理和充分利用全球技术信息，是跨国公司了解世界技术竞争环境的变化、评介自身的技术资源及技术能力、确定未来一定时期内技术研发的方向、选择提升企业核心竞争力的方式以及明确组织内各成员主要职责的基本前提，也是跨国公司合理制定技术战略、顺利实现战略目标的极其重要的环节。

全球技术信息的收集与管理主要包括以下几方面的内容：

第一，掌握全球技术信息以解读外部技术环境，即通过了解世界相关技术领域的基础研究成果、同行业的技术水准及技术周期所处的阶段、主要竞争对手的技术研发能力及竞争优势、主要客户及市场对相关技术的要求等，来认识外部技术环境的变化；

第二，在充分掌握全球技术信息的基础上评价企业自身的技术资源和技术能力，即衡量本企业在全球技术竞争中的地位，发现所拥有的有形和无形的技术资源及技术竞争的优势，评价这些技术资源和技术能力的价值，为选择和制定相应的技术战略提供依据；

第三，通过企业内全球技术信息的共享来提高组织内所有成员参与信息收集及实施技术战略的积极性，即不是单向地由母公司向国外子公司传递技术研发信息及由国外子公司向母公司传递技术需求信息，而是母子公司双向地交流和共享全球所有的技术信息，让国外子公司积极地收集当地的技术信息，并向母公司及其他子公司传递信息，以利于跨国公司从全球角度制定技术战略。

2.研发资源的全球筹集和配置

研发资源通常是指企业研发新技术和新产品所必需的基本要素，包括企业已有的技术专利、科研设备、科研人员、研发资金、研发组织、技术信息、合作伙伴等。尽管跨国公司在对外直接投资的初期通过利用自身的所有权优势，即技术资源和技术能力的对外转移进入了国际市场，但随着其国际经营范围的扩大，自身研发资源的有限性会逐渐显现，有效利用国外研发资源的必要性会愈益增强，而遍布世界各地的子公司则为跨国公司在全球筹集和利用研发资源提供了广泛的可能性^[8]。同时，如何在全球合理地配置有限的研发资源，也日益成为跨国公司技术战略中的重要课题。

在当今企业的研发资源中，科研人员和研发资金是两个重要的基本要素。

（1）科研人员。

关于科研人员的招聘和配置，跨国公司的基本策略是：其一，不惜重金从全球直接招聘最优秀的科研人员，甚至高薪从其他跨国公司挖取高端人才；其二，邀请国际上知名高校或研究机构的科研人员去母公司中央研究所从事短期的科研工作，或将科研项目委托给他们；其三，让国外子公司的优秀科研人员短期去母公司中央研究所工作，或指派母公司的科研人员去子公司研发部门指导科研。

（2）研发资金。

关于研发资金的筹集和运用，跨国公司的基本做法是：其一，全方位筹集研发资金，尤其是国外子公司所需的研发资金更倾向于在东道国当地筹集；其二，母公司筹集的研发资金主要用于基础性研究，国外子公司筹集的研发资金主要用于技术及产品的适用性研究；其三，逐渐提高国外子公司研发资金的预算比率，让有一定研发能力的国外子公司参与产品开发。

如表9-2所示，20世纪90年代初以来，年研发经费在1亿美元以上的世界主要研发型跨国公司利用外部研发资源的比率迅速增加，连过去主要依靠内部研发资源的北美跨国公司，也开始在“相当程度上依靠外部研发资源”。同时，北美及欧洲的跨国公司正在逐渐调高用于国外研发的预算资金比率，改变过去研发资金主要集中于母公司做法，更加有效地将资金配置在有研发能力的国外子公司。其中，最大限度地利用外部研发资源的目的不仅是为了节省本企业的研发成本，也是为了提高新产品研发的成功率和研发速度^[9]。

3.技术研发的跨国分工与合作

技术研发的集权化是20世纪70年代以前跨国公司的基本政策取向，其主要动因在于：一是要对有限的研发资金实施有效的财务控制；二是要提高技术研发的效率及节省研发成本；三是要防止因研发分散化导致的技术泄密。然而，随着跨国经营范围的扩大和内容的深化，为了提高产品对东道国市场的适应性，增强技术在东道国市场的竞争力，跨国公司不得不对集权化的研发战略作必要的调整。

表9-2　世界主要研发型跨国公司利用外部研发资源及配置研发资金的概况（单位：%）

注：对年研发经费在1亿美元以上的209家跨国公司的问卷调查结果。
资料来源：E.B.Roberts，Benchmarking Global Strategic Management of Technology，Research Technology Management，Mar/Apr.2001，Vol.44.pp.30-31.

20世纪70年代以来跨国公司全球研发战略的调整主要围绕着以下几方面展开的：

其一，将部分研发活动转移至国外子公司，尤其让子公司承担与当地市场紧密联系的产品开发及工艺改良等研发工作，以提高研发计划的针对性及产品的适应性；

其二，在企业内部构建研发的分工与合作体系，即母公司主要从事核心技术及新产品开发等研究，或带有长期战略性的基础研究，国外子公司主要分担辅助技术及产品适用性等研究，或与当地市场环境相适应的战术性的实用研究，以增强企业整体的技术创新能力；(www.xing528.com)

其三，在研发能力较强的东道国建立地区研发中心，授予其项目设计、资源整合、业务分配及成果管理等较多的权限，并在母公司的统一控制下协调所在地区其他子公司的研发活动；

其四，与其他有较强研发能力的跨国公司结成技术研发的国际战略联盟，通过研发资源和技术能力的优势互补，来实现更大范围及更高层次的技术创新^[10]。

通过建立内部一体化的研发体制和与外部相联系的跨国分工和合作体系，跨国公司的技术创新机制得到了进一步的完善。其主要表现在：一是研发资源的筹集和配置能得到进一步的优化，由此可以避免内部重复研发的现象，并可降低研发成本和提高研发效率；二是通过内部的技术交流和转移，可以促进技术在母子公司及子公司之间的传播、普及和反馈，从而能加速形成技术创新的基础和条件；三是能进一步充分发挥内部的技术能力和分工合作的优势，由此可以放大内部的协同效应，进而可能实现复合创新或叠加创新；四是能通过技术研发信息的内部化，防止国内外竞争企业的模仿，并能获得技术研发的领先优势；五是能有效地利用外部的研发资源，弥补内部研发资源的不足，并通过资源互补形成技术创新的国际竞争优势。

4.全球研发组织的构建与管理

促进企业内技术创新和工艺革新的最重要的方法，是构建支持所有成员参与研发的柔性的研发组织^[11]。为了在全球获取更多的研发资源，使研发创意能超越部门间的壁垒，确保部门间的相互沟通和目标一致，并加强研究开发与市场营销之间的联系，不少跨国公司在20世纪70年代以后相继重组了研发事业部，并在母公司（世界总部）的层面上设立了横跨多个事业部的研发委员会，该委员会既是加强各部门间联系的网络平台，也是实施共同决策的沟通平台（参见第七章第二节及第三节）。

构建和管理全球研发组织的主要目标是，扩大研发创意的应用范围，满足全球研发的需求，提高当地研发人员的士气，进而实现全球研发活动的协同效应。为此，在组织结构层面上，跨国公司通常采用多样化的组织模式，以实现上述的组织构架及管理目标。其中主要有以下几种类型：一是中心模式，即把研发的决策权集中在母公司的中央研究机构，其他辅助性的研发业务交给国外子公司的研究部门，形成垂直一体化的研发体系；二是网络模式，即让不同层次的研究机构分担使命（mission）性的研发业务，如让在特定技术领域的国外子公司承担具有全球责任的技术研发，或让在特定产品领域的国外子公司从事具有全球责任的产品开发，在此基础上形成全球研发网络；三是竞争模式，即给参与研发活动的国外子公司相当的自主权，让它们成为能决定自身经营领域的利润中心^[12]。

不过，有研究表明，现实中存在的跨国公司全球研发机构主要有以下四种类型：

其一，不仅为了向东道国当地企业或客户提供技术服务，还为了能促进母公司向子公司转移生产技术而设立的当地研发机构；

其二，不一定利用母公司的技术，而是为了在当地市场开发新产品及改良产品而建立的当地研发机构；

其三，为了开发同时能适用于多个市场的新产品和制造工艺而建立的全球研发机构；

其四，以长期战略为取向，以开发具有原创性技术为目的而建立的全球研发机构。该研究同时还表明，跨国公司的对外研发投资大部分先是从国际技术转移开始的，再逐渐向在东道国的子公司的技术研发部门及全球技术研发机构扩展的，这与国际产品生命周期理论模型相一致^[13]。

5.全球研发风险的控制与管理

尽管全球技术研发有如上所述的各种优点，但是，要真正获得研发成果并不容易，其中失败的事例也不少^[14]。究其原因，是因为全球研发活动中存在着特殊的风险，而这种风险主要来自技术的不确定性和市场的不确定性。因此，如何最大限度地规避和降低风险，已成为跨国公司在实施全球技术研发战略时的重要环节。

围绕全球研发风险的控制与管理，跨国公司已积累了一定的经验，并以整理出一套积极应对的战略思路。如图9-2所示，巴克雷（Peter J.Buckley）等根据技术的不确定性和市场的不确定性，将全球研发风险及其应对战略分成四种类型：

第一，当市场及技术的不确定性都较低时，通常可以考虑从本国母公司的研发机构或其他国外子公司的研发部门获取相关的技术；

第二，当技术的不确定性较低，而市场的不确定性较高时，一般可以考虑利用在国外的研发机构，通过采用它们开发的与当地市场及需求方密切相关的应用技术，以降低自身研发这些技术的市场风险；

第三，当市场的不确定性较低，而技术的不确定性较高时，国外研发机构的主要任务是究明技术不确定性产生的原因，并通过技术信息网络请求母公司及其他子公司提供技术支持，或可考虑通过直接研发来获得这些技术；

图9-2　市场及技术的不确定性与全球研究开发

资料来源：根据Buckley，P.J.and Brooke，M.Z.International Business Studies：An Overview，Basil Blackwell，Oxford，UK，1992，pp.494-496内容整理。

第四，当市场及技术的不确定性都较高时，就有必要考虑建立包括基础研究和应用研究在内的综合研发机构，从事创新性的技术研发活动，并主动接近当地重要的研究机构及主要的需求方，了解当地技术研发的现状以及市场对技术的需求。