跨国组织模式的构建与管理优化方案

1.跨国组织模式的基本特征

如上所述，当今跨国公司的战略课题是要同时实现全球规模效率、适应当地环境、全球学习与创新等多个战略目标，而有利于实现这一战略目标的组织结构便是上述9家世界有代表性的跨国公司近年来正在摸索的跨国组织（trans-national organization）模式。跨国组织模式最大限度地保留了传统组织模式的优点，并通过强化母公司与子公司及子公司之间双向的全球整合，在一定程度上克服了传统组织模式的弊端。其主要特征如下（参见图7-11）。

图7-11　传统组织模式与跨国组织模式

资料来源：根据图7-8资料来源整理。

第一，跨国组织和多国组织一样，将经营资源和组织能力分散到在全球的子公司，给国外子公司较大的经营自主权，以此来提高国外子公司对当地环境的适应性。但是，与多国组织不同的是，跨国组织不是简单地向子公司分散（decentralization）经营资源和组织能力，而是将它们分成三个层次，其中决定企业核心竞争力的最重要的资源和能力由母公司集中运营，次重要的资源和能力相对集中（excentralization）使用但不限于在母国，其他的资源和能力尽可能分散给子公司。在此基础上，母公司通过利用核心资源的共享平台，来强化对国外子公司的全球整合，在确保国外子公司经营自律性的基础上，来提高整个组织内经营资源的使用效率。

跨国组织的具体策略安排是，通过分散化、相互依赖及专门化等方式来实现上述多个战略目标，即通过分散经营资源和组织能力，让国外子公司从事专门或特定的经营活动，并与母公司及其他子公司建立相互依赖关系，母公司则通过掌握核心资源来进行组织内的全球整合。例如，飞利浦公司让在英国的子公司专门负责图文电视（TELETEXT）的经营，在比利时的子公司专门从事立体音响的开发和制造；松下电器公司在台湾的子公司能生产相当部分彩色电视机的零部件，但重要的零部件则由母公司提供，母公司在一定程度上允许子公司从事研发和生产，但重要的研发活动则由母公司来承担^[10]。

第二，跨国组织和全球组织一样，也通过对国外子公司实施全球整合来实现全球规模效率，但与全球组织不同的是，跨国组织模式下的母公司并不是通过中央集权的方法对国外子公司实施单向的调整，而是在母公司与子公司、子公司之间相互依存的前提下，实施双向的全球整合。即在全球各成员相互独立的网络组织内，在共同参与决策和协调的环境中，就零部件、产品、资源、人才及信息的流动等进行相互间反复的沟通和合作，以形成相互依赖的组织关系，在此基础上实现组织内的全球规模效率（参见图7-12）。

图7-12　跨国组织模式

资料来源：同图7-8。

在技术研发领域，跨国组织一般是根据母公司及子公司的经营资源优势，把同一产品的不同功能的研发集中在母公司或子公司，形成相互依存的关系，并在此基础上进行内部调整，以达到最高的技术研发效率。例如，日本电器公司在开发数字交换机NEAC61E中，把硬件的开发集中在母公司，将软件的开发集中于在美国的子公司，形成在硬件方面美国子公司依赖日本母公司，而在软件方面日本母公司依赖美国子公司的格局，并通过内部的相互调整来强化各自的优势，最终实现全球规模效率。

第三，传统组织模式下组织内部的学习和创新过程一般是把母公司的创新成果转让给国外子公司，或国外子公司仅是有效地使用它在当地所获得的研发成果，母公司和国外子公司之间缺乏双向的交流。而跨国组织则是通过在拥有充分经营资源和组织能力的国外子公司之间及与母公司之间建立相互依存的关系，不仅是母公司向国外子公司转让创新成果，而且国外子公司也向母公司及在全球的其他子公司转让创新成果，并且共同从事研究与开发，共享全球技术和知识，以此来促进组织内部的全球学习与创新。

例如，联合利华公司在德国的子公司发现其洗涤柔软剂（Kuscheiweich）包装上的泰迪熊（Teddy Bear）为消费者广泛接受，所以将该产品转让给在全球的其他子公司，从而迅速扩大了该产品的国际市场占有率。再如，宝洁公司改变过去让在欧洲的子公司独自为阵来开发新产品的体制，引进了“欧洲品牌团队”（European brand team）制度，即建立欧洲各子公司的研发部门自主合作及相互依存的体制，由此不仅大大提高了研发资源的使用效率，而且成功开发了面向整个欧洲及全球的畅销产品^[11]。

第四，跨国组织模式虽然在特征上与全球矩阵式组织结构有一定的相似之处，但是在组织机制及组织目标等方面则有根本的区别^[12]。跨国组织模式通过分权来提高国外子公司对当地环境的适应性，通过在组织成员之间建立相互依存关系且实施双向全球整合来实现全球规模效率，通过在组织内共享全球技术和知识来促进组织内的全球学习与创新，并通过成员间的合同（如技术服务合同、产品供需合同、项目协作合同等）管理来实现对组织的管理和控制，而不只是简单地在产品结构和地区结构或集权管理和分权管理中作出选择。而全球矩阵式组织结构尽管也可看作一种网络组织，它也追求组织内的沟通、协作及平衡，但它并没有把同时实现多个战略目标作为其重要的组织目标，而是要求组织内产品事业部与地区事业部的对称性平衡，因而使得组织结构及管理程序变得复杂化，不仅加大了组织管理成本，似乎也无助于实现组织内全球学习和创新的战略目标（参见表7-2）。

表7-2　有利于同时实现多个战略目标的跨国组织模式

注：√：能够；×：无法；△：较差

2.跨国组织的构建

尽管跨国组织有利于促进组织内的全球学习和创新，并能同时实现多个战略目标，但是跨国公司要改变运行了几十年甚至更长时间的传统组织模式也绝非易事，如果过激地引进和推行跨国组织模式，有时反而会使组织内部产生混乱，导致组织效率的降低。因此，巴特利特和戈歇尔认为，以现有传统的组织模式为基础，以不削弱企业原有的核心竞争优势为原则，逐渐引进和构建跨国组织，这可能是最合适和最有效的方法。

在以多国组织为基础逐渐构筑跨国组织模式的实践中，联合利华公司多年来做了有益的尝试。20世纪80年代初，联合利华公司曾大幅度向其在欧洲的子公司分散经营资源和组织能力，并要求它们独立开发产品，结果产生了产品重复开发、生产规模缺乏效率、市场战略调整困难等问题。为了解决上述问题，联合利华公司实施了以下三项政策：其一，向不能充分发挥作用的欧洲子公司的研发部门派遣有影响力的负责人，负责统一协调所有欧洲子公司的研发部门；其二，整合过去以欧洲各子公司为单位的信息系统，使之可以运用于整个欧洲或全球的产品开发和生产的决策中；其三，提高母公司研发部门的地位，并在跨国组织内推行整合产品开发的政策。

可见，为了构建跨国组织并同时实现多个战略目标，联合利华公司不是简单地削弱多国组织模式下子公司的权力，而是通过增强母公司的协调能力，并赋予相关子公司整合地区事务的权限，以强化组织内双向的全球整合。联合利华公司构建跨国组织的经验是：首先，必须在组织内就组织目标达成共识，并转化为共同的行动；其次，不仅要实现组织内的信息共有，还要让信息系统服务于地区及全球整合；再次，负责地区协调的子公司必须从母公司获得相应的权限和合法性，并致力于推进组织内的全球学习与创新。

此外，在以全球组织为基础逐渐构筑跨国组织模式的实践中，不少跨国公司发现，在保持母公司与国外子公司已有关系的基础上，重点通过加强国外子公司之间的联系，并在组织内部形成技术资源和信息资源的共享机制，以此来提高国外子公司对当地市场的适应能力，要比把经营资源和组织能力迅速分散给国外子公司，由此可能削弱整个组织已有核心竞争力的做法更有效。

根据巴特利特和戈歇尔的跨国组织理论，在全球组织及国际组织的基础上构建跨国组织模式，尽管在经营资源和组织能力的配置、双向全球整合的实施以及组织创新成果的转让等方面与上述以多国组织为基础构建跨国组织模式在方向上及范围上略有不同，但至少在以下几方面具有共同点（参见表7-3）。

第一，构建把国外子公司的地位和作用差异化的组织体系。为了充分发挥国外子公司吸收和积累区位知识的主观能动性，需要对各子公司的作用进行重新定位，并根据其在全球战略中的重要性，赋予其不同的职责。其一，把位居战略上重要的市场、有充分的经营资源和组织能力的国外子公司作为战略领导者（strategic leader），不仅让它在东道国当地发挥作用，而且还要求它在全球组织中承担起学习和创新的重任，并将创新成果传递给母公司及全球其他子公司。其二，把主要在战略重要性较低的市场上活动且有充分的经营资源和组织能力的国外子公司作为贡献者（contributor），不仅让它有效地使用已有的创新能力，而且要求它支持和帮助在其他市场上的子公司，为跨国组织内的资源整合及全球学习和创新作出贡献。其三，把虽然位于战略上重要的市场、但缺乏相应的经营资源和组织能力的国外子公司作为黑洞（black hole），让它起到监视当地市场动向和竞争对手的作用，并通过向其提供必要的经营资源，逐渐提高它的市场竞争力。其四，把所在市场缺乏潜在成长性、经营资源及组织能力也不足的国外子公司作为执行者（implementer），让它能守住现有阵地，为全球战略所需的“规模经济”及“范围经济”的实现作出相应的贡献（参见本书第三章第三节及本章的图7-13）。

表7-3　组织模式的演化与跨国组织的构建

第二，构建内部和外部相互协调的跨国差异化网络结构。为了让从全球各个区位获取的知识在整个组织内进行交流、传播与分享，以形成跨国组织特有的竞争优势，需要构建一个差异化网络（differentiated network）结构^[13]。在内部网络结构中，根据国外子公司所在国家和地区的特点及所拥有的经营资源，建立母公司与子公司及子公司之间不同的相互依存关系，并在跨国组织内向各子公司差异化地配置不同的经营职能和经营内容，甚至引进非正规的信息共享和价值共有体系，形成全球范围内分散的功能及利润中心、基于能力分工的专业化经营、多样化的相互依存关系以及有利于推进组织内部相互学习的动态结构。同时，通过连接东道国及所在地区的外部网络，最大限度地融入当地社会，与当地企业、政府及其他机构建立良好的关系，构建多文化及多层次的协调机制，接近、学习及获取当地的知识和技术，并通过内部网络在成员中分享这种知识和技术，以进一步增强在全球的竞争优势（参见本书第三章第三节）。

第三，构建促进组织内部全球学习与创新的系统平台。上述国外子公司作用差异化的组织体系及跨国差异化网络结构是该系统平台的基础，通过该系统平台，跨国组织能在世界各地发现知识和获取知识，并在组织内进行推广和应用，进而在此基础上实现知识创新。这种全球学习与创新的过程一般可分为两方面：一方面，充分利用国外子公司所拥有的经营资源，发挥它们的组织能力，使其能最大限度地学习和获取当地的知识和技术，在此基础上实现局部的创新，并让创新成果服务于包括母公司及其他国外子公司在内的整个组织的全球化经营；另一方面，利用连接母公司及其他国外子公司的网络，最大限度地调动跨国组织内全体成员的经营资源和组织能力，以提高组织内的协同效应来推进全球范围内的创新，并通过跨国网络让所有的组织成员共享创新成果。

3.跨国组织的管理

尽管跨国组织模式有利于同时实现全球规模效率、适应当地环境及全球学习与创新等多个战略目标，但是，从组织管理的角度来看，跨国组织的结构复杂性、母子公司的相互依赖性、整合机制的多样性以及文化协调的必要性等都比传统的组织模式要高，所以其组织的协调成本和控制成本一般也较高^[14]。因此，为了最大限度地降低组织管理成本，采用何种管理模式、引进何种协调机制，已成为跨国组织得以有效运行的极其重要的课题。

巴特利特和戈歇尔认为，采用传统组织模式的跨国公司，通常以“联合国模式”和“母公司权利模式”来实施对国外子公司的管理。所谓“联合国模式”，即像联合国平等地授予所有成员国一票权利，而不管成员国的大小那样，母公司对所有的国外子公司一视同仁，均等地赋予它们各种权限，并让它们以相同的程度参与母公司的战略和计划，同时母公司也以相同的标准评价当地子公司的经营者。所谓“母公司权利模式”，即由母公司集中整个企业的战略决策权和资源配置权，国外子公司的职责被限定在东道国市场执行母公司所制定的全球战略^[15]。

然而，国外子公司面临的东道国市场环境各不相同，如消费者的嗜好、竞争企业的行为、当地政府的规制、技术基础的强弱及市场规模的大小等都因市场不同而各异，而且子公司所在市场的战略重要性也各不相同，各自所拥有的经营资源和组织能力也参差不齐。因此，用“联合国模式”或“母公司权利模式”来管理国外子公司，一定会产生以下问题：其一，将所有国外子公司的作用和责任完全限定在东道国当地市场，那就使在经营资源与组织能力等方面比较优秀的国外子公司无法在组织内充分发挥作用；其二，自上而下的科层式管理模式无法培养国外子公司应对当地环境变化的能力，也会降低有较强组织能力的国外子公司的士气；其三，这种管理模式仅能满足战略上价值较低的市场需求，而无法满足全球化背景下一些重要市场的需求。

尽管跨国组织通过把国外子公司的地位和作用差异化，并相应地分配权力和职责，为有效解决组织管理问题找到了新的方法。然而，如何来协调和整合因组织细分而变得复杂的组织体系，仍然是跨国组织有效运行的重要问题。为此，世界主要跨国公司试运行中的以下三种协调和整合机制正受到广泛的重视，并被综合地应用于跨国组织内对不同国外子公司及各种要素流程的管理中（参见图7-13）。

图7-13　国外子公司作用的差异化及协调机制(www.xing528.com)

资料来源：根据图7-8资料来源整理。

第一，母公司控制（HQ-control）的协调机制被广泛地应用于对作为“贡献者”和“黑洞”的国外子公司的管理中。所谓母公司控制，即是一种母公司完全控制经营资源及组织能力的全球配置、并直接参与国外子公司决策过程的协调机制。因为，作为“贡献者”的国外子公司所拥有的经营资源和组织能力超过当地市场的实际需要，如果在组织中不赋予其全球性的职责，使它把过剩的经营资源和组织能力运用于本企业的全球经营，那就会降低整个组织的效率，而通过母公司控制的方式就可以将其过剩的经营资源和组织能力在全球组织内进行重新配置。同时，作为“黑洞”的国外子公司因缺乏相应的经营资源和组织能力，难以在重要的战略市场上发挥作用，所以需要母公司调动组织内其他成员（如作为“贡献者”的国外子公司）多余的经营资源，在一定时期内对其提供必要的帮助，使其在重要的战略市场上迅速成长。

第二，制度与程序（system and procedure）的协调机制被广泛应用于对作为“执行者”的国外子公司的管理中。所谓制度与程序，即是一种将国外子公司的决策及其实施过程置于一个统一的制度与程序的框架内，以增强国外子公司的经营自律性，从而提高跨国组织内决策及执行效率的协调机制。因为，作为“执行者”的国外子公司所在的市场并不具有战略重要性，而且其拥有的经营资源及组织能力也比较有限，因而无法期待它在跨国组织中作出很大的贡献，只要它能守住已有的市场，并向母公司及其他子公司传递必要的市场信息，就能对跨国公司全球战略所需的“规模经济”及“范围经济”的实现作出应有的贡献。作为母公司，通常也只需要规定其在决策和执行时的程序和守则，并进行必要的监督和考核，它的经营活动一般就不会偏离整个组织目标。

第三，社会化（socialization）的协调机制被广泛应用于对作为“战略领导者”的国外子公司的管理中。所谓社会化，即是一种让国外子公司服从于母公司的战略目标和价值观、在共享的价值和利益取向下为国外子公司的决策确定基本方向的协调机制。因为，作为“战略领导者”的国外子公司处在重要的战略市场上，且有充分的经营资源和组织能力，在一定程度上能够辅助母公司担当起组织内学习和创新的重任。为了使这类国外子公司能在跨国组织中担当起战略领导者的作用，首先必须让它拥有与母公司相同的战略目标和价值取向，而要实现这样的组织目标，母公司与这类子公司之间需要通过上述的社会化机制，构建价值共享、同向行动、平等沟通、灵活协调、风险共担的企业文化。可见，对于作为“战略领导者”的国外子公司来说，采用母公司控制或制度与程序的协调机制，显然不利于其在跨国组织内发挥积极的作用。

其实，跨国组织内不同子公司所拥有的经营资源和组织能力的不同，也决定了它们所从事的经营活动的差异，因而也需要对它们之间联系的各种流程采用不同的协调机制。

其一，作为“执行者”的国外子公司一般在东道国主要从事的是生产和销售活动，它与母公司及其他子公司之间的联系主要是围绕原材料、零部件及成品等产品流程展开的，通常较少涉及资金、人才及技术等资源流程，而且产品流程相对稳定并可预测，所以更易采用制度与程序化的协调机制。

其二，作为“贡献者”的国外子公司除了在东道国开展自身的经营活动外，还需要把剩余的经营资源和组织能力转让给其他子公司或母公司，而资金、人才及技术等资源具有战略重要性，为了使资源流程顺畅，防止在此过程中产生的外溢现象，更需要采用母公司控制的协调机制。

其三，作为“黑洞”的国外子公司在东道国从事经营活动需要依靠母公司在经营资源方面的直接支持，或通过母公司调动其他子公司的经营资源，尽管其资源流程的方向与“贡献者”相反，但为了使资源的内部转移更有效，同样必须采用母公司控制的协调机制。

其四，作为“战略领导者”的国外子公司需要在理解整个组织的战略目标及价值观的基础上，积极地引导其他国外子公司去参与实现整个组织的目标及价值，其过程更多涉及的是信息和知识，而且信息和知识的内容复杂且体量较大，流程中需要一定的组织基础，如组织成员的共识、组织体系的弹性及协调方式的柔性等，因此对于信息及知识流程更适宜采用社会化的协调机制^[16]。

总之，由于跨国组织把国外子公司的地位和作用细分，因而可能会出现国外子公司把特定部门的利益优先于整个组织利益的倾向，组织内也难免会存在一定程度的离心力，由此将会导致整个组织效率的下降和管理成本的上升。为了避免这些问题的产生，并有效地整合复杂的细分化组织，一些有代表性的跨国公司不仅努力构建跨国组织模式，摸索有效的管理方式，还通过以下几方面致力于培养母公司及国外子公司高层管理者的全新思维模式和解决问题的能力。

第一，共享整个组织的战略目标和价值观，使之成为所有组织成员的共同行动，并拥有共同的使命感；

第二，确立明晰及连贯的组织发展蓝图，提高管理者理解和接受整个组织目标和价值观的能力；

第三，让管理者形成有约束力的信念，通过制度化和非制度化的组织形式让他们直接参与企业整体的战略决策；

第四，消除跨国组织发展中管理者狭隘的观念和意识，让他们直接参与各类国外子公司的经营管理，从中拓宽理念、积累经验和加强联系；

第五，着力进行组织内的文化建设，让组织内的所有成员在统一的价值取向下，去积极地识别和获取地区及全球资源，并通过组织内有效的配置和整合，来进一步增强组织的全球竞争优势。

4.跨国组织与全球竞争优势

综上所述，当跨国公司同时实现了全球规模效率、适应当地环境、全球学习与创新这三个不同的、看似相互冲突的战略目标时，才能说真正确立了全球竞争优势。也就是说，在跨国组织结构下，跨国公司全球竞争优势的主要来源是规模经济、国别差异及范围经济，如何在全球经营中充分利用和有效整合各种资源，以提高全球规模效率、多国适应能力及全球学习与创新能力，是当今跨国公司面临的最大的战略挑战^[17]。

为了实现上述战略目标、维持及增强跨国组织的全球竞争优势，跨国公司除了要确立可行的战略目标、相应的组织结构及其有效的运行机制外，还需要制定出各种层次的战略措施，以保证在各个环节中充分利用规模经济、国别差异及范围经济的效应（参见表7-4）。

表7-4　跨国组织与全球竞争优势

资料来源：根据Bartlett，C.，S.Ghoshal and Beamish，P.，Transnational Management：Text，Cases，and Readings in Cross-Border Management，5th Edition，McGraw-Hill，2008，第三章表3-2整理。

从母公司的层面上来看，具体的战略措施主要包括以下几方面：

第一，将经营资源和组织能力分散到在全球的子公司，给国外子公司的管理者一定程度的经营自主权；

第二，制定全球性的产品或业务战略，有效地配置全球资产和资源，并将它们连接成为一个相互依存的网络；

第三，通过利用各东道国及母国不同的经营资源和市场机会，从事和拓展多样化的经营活动，从而在组织内实现范围经济，并从不同的全球活动中获得潜在的规模经济；

第四，对于全球专业化的生产和经营网络，母公司要在充分掌握各种信息的基础上，进行组织内部的全球协调和整合，在规模战略与经营灵活性之间寻求平衡，以控制各类经营风险；

第五，及时识别组织内各成员的国（地区）别创新活动，并通过网络将它们有机地整合在一起，形成能相互促进的依存关系，或通过网络把组织内已有的全球技术优势连接起来，在共享协同效应的基础上推进组织内的全球学习与创新；

第六，当跨国公司的规模进一步扩大、经营的跨国化程度进一步提高后，母公司对跨国组织的管理重心逐渐从关注外部的竞争压力转向组织内部的持续整合和平衡上，为此需要提供更加清晰及连贯的发展方向和目标，并权衡母公司控制、制度与程序及社会化等各种协调能力，进一步挖掘组织内部的协同潜力（参见表7-4）。

从子公司的层面上来看，具体的战略措施主要有以下几方面：

第一，确认自身在跨国组织中的角色和地位（“贡献者”“黑洞”“执行者”抑或“战略领导者”），并根据母公司的总体战略目标，在跨国组织中发挥相应的作用；

第二，充分依靠自身的经营资源和组织能力，在东道国有效利用当地的经营资源，最大限度地降低生产成本，以提高整个跨国组织的经营收益；

第三，作为母公司战略目标的一线实施者，通过增强多国适应能力，有效地管理由各东道国的市场或政策引起的比较优势变化的风险；

第四，尊重和理解东道国的文化规范，培养适应不同文化的能力，在此基础上应用母公司的价值标准和组织程序，以避免文化冲突导致的组织效率下降；

第五，灵活地嵌入东道国当地的网络中，与外部网络的成员（当地供应商、客户、竞争企业、科研机构及东道国政府）建立组织之间的相互依存关系，以接近、识别、学习及获取当地的知识和技术；

第六，通过内部网络加强与母公司及其他子公司之间的联系，学习和吸收来自不同地区子公司的经验，并在组织内分享自身在当地所积累的知识和技术，以进一步增强跨国组织的全球竞争优势。