传统组织模式的缺陷及优化方案

1.传统组织模式的特征

美国哈佛大学商学院教授克里斯托弗·巴特利特（Christopher A.Bartlett）和英国伦敦商学院教授苏曼特拉·戈歇尔（Sumantra Ghoshal）认为，如果把经营资源和组织能力的集中与分散、母公司与国外子公司以及国外子公司之间联系的紧密与松散等作为组织模式的主要特征的话，那么，也可以把上述大部分组织结构归纳为以下三种类型，即全球组织、多国组织和国际组织，并可将它们看作传统的组织模式。他们通过对美欧日9家有代表性的跨国公司——通用电气（GE）、国际电话电报（ITT）、宝洁（P&G）、飞利浦（Philips）、爱立信（Ericsson）、联合利华（Unilever）、松下电器（Panasonic）、日本电器（NEC）及花王（Kao）的长期跟踪调查，发现它们的组织结构在20世纪80年代中后期以前分别属于这三类传统的组织模式^[9]。

（1）全球组织。

全球组织（global organization）一般具有如下特征：

第一，经营资源和组织能力完全集中于母公司，国外子公司只是实施母公司制定的经营战略和计划；

第二，母公司把国外子公司所在市场看作其全球统一市场的一部分，并实施内部化及集权式管理；

第三，母公司承担技术研发、资金筹措、原料采购及中间产品调配等职责，子公司的研发、生产及销售等经营活动完全受母公司控制；

第四，国外子公司之间只是通过母公司才联系在一起，母公司对所有的国外子公司实施科层式的一体化管理；

第五，在全球从事规模化生产，在全世界销售标准化产品，追求全球规模效应的最大化（参见图7-8）。

图7-8　全球组织模式

资料来源：Bartlett，C.and S.Ghoshal，Managing Across Bonders：The Transnational Solution，Harvard Business School Press，1989，pp.57-102.

鉴于上述全球职能制组织结构的基本特征，通常可以将其看作较典型的全球组织模式。采用全球组织模式的跨国公司一般多见于电子、汽车等产品内国际分工高度细化的全球性行业，其显著的特点是通过在全球有效配置产品价值链的不同生产区段，以最大限度地利用各国的要素优势，在各生产区段降低成本，并通过向全球提供同质化或标准化产品，有效地扩大生产规模。可见，对于这类跨国公司来说，采用全球组织模式有利于在母公司的集权管理体制下实现全球规模效率。

巴特利特和戈歇尔认为，与美欧跨国公司相比，日本跨国公司更多采用的是全球组织模式。这是因为，日本跨国公司是在20世纪70年代以后迅速发展起来的，且主要集中在电子、汽车等全球性行业，为了在与欧美跨国公司的竞争中确立比较优势，日本跨国公司必须将研发和生产等活动集中于母公司，并进行集权式管理，从而研发和生产出价格低、质量高的全球性产品。而且，日本企业传统的经营方式十分重视内部意见一致和集团主义行为，为了在全球经营中有效地运用这种经营方式，日本企业也适合采用中央集权的全球组织模式，即由母公司掌控所有的经营资源，并进行重要事项的决策，而国外子公司则主要是贯彻母公司的经营指令，并及时向母公司报告实施经营方针的过程及其结果。

（2）多国组织。

多国组织（multinational organization）一般具有如下特征：

第一，经营资源和组织能力分散于国外子公司，国外子公司能相当自主地开展适合当地的经营活动；

第二，母公司把国外子公司分别看作独立的部门，并实施分权式管理；

第三，国外子公司被赋予有研发、生产及销售等职能，并在东道国根据当地资源展开本土化经营活动；

第四，母公司通过投资及收取红利等方式，与国外子公司建立松散或非正式的关系；

第五，国外子公司能及时掌握当地市场的动向，积极回应当地消费者需求、产业特征及政府政策的变化，并能通过调整差异化产品的生产来适应当地环境和保持一定的经济效率（参见图7-9）。

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图7-9　多国组织模式

资料来源：同图7-8。

可见，多国组织模式与上述全球地区事业部制组织结构具有某些相似的特征，即通过向国外子公司分权，让其能主动地去适应东道国市场环境的变化。采用多国组织模式的跨国公司一般多见于从事食品、化妆品等差异化产品生产的领域，其主要特点是国外子公司可以根据世界各国的市场特性，在当地独立开发差异化产品，并提供差异化服务。而母公司在组织上则采取分权式策略，即授予国外子公司包括产品开发在内的诸多权限，让它们能自律地应对当地经营环境的变化。

巴特利特和戈歇尔认为，与美日跨国公司相比，欧洲跨国公司更多采用的是多国组织模式。这是因为，在20世纪前半期，经营逐渐国际化的欧洲跨国公司曾经历了母公司与国外子公司之间的联系被各种力量割断的历史，如连接欧洲各市场的运输和通讯曾一度中断，美国采取贸易保护主义及其他歧视性的贸易壁垒等。为此，欧洲跨国公司的国外子公司较早获得了经营自主权，尤其是在生产及销售方面的自由裁量权较大，并且逐渐养成了自我约束的自律性。而且，在欧洲内部，英国、荷兰及法国企业的最高经营者非常重视与国外子公司经营者之间的个人关系，对子公司的经营控制一般仅限于财务方面。由此，欧洲跨国公司的国外子公司获得了更多的经营自主权，从而促进了企业内多国组织模式的形成。

（3）国际组织。

国际组织（international organization）一般具有如下特征：

第一，经营资源和组织能力在一定程度上分散给国外子公司，但母公司保留对其进行调整的权限，并要求国外子公司保持一定程度的自律性；

第二，国外子公司原则上从属于母公司，由母公司从全球整合的角度对其实施管理；

第三，国外子公司在技术研发方面主要依靠母公司，但在一定程度的分权体制下，国外子公司可以积极地吸收当地的技术和知识，并对母公司的技术及产品进行适当的改良；

第四，母公司有整体的经营计划及完善的管理体系，通过内部调整的方法与国外子公司建立密切的关系；

第五，在母公司适度的分权体制下，国外子公司不仅能在当地充分运用母公司的竞争优势，而且还能最大限度地吸收当地的区位优势，并在此基础上形成新的竞争优势（参见图7-10）。

可见，国际组织模式是介于全球组织模式和多国组织模式之间的组织形态，上述全球产品事业部制组织结构在特征上与其比较接近。在国际组织模式下，母公司对国外子公司不是简单的集权控制，也不是单纯的分权自治，而是采取集权下的分权策略。即母公司对国外子公司保留较强的影响力和控制力（尤其是在研究与开发方面），并根据母公司所设定的组织目标，同时兼顾企业对全球规模效率的追求及对当地市场的适应性。所以，采用这种组织模式的跨国公司不仅存在于产品内国际分工高度细化的行业，也常见于从事差异化产品生产的行业。

图7-10　国际组织模式

资料来源：同图7-8。

巴特利特和戈歇尔认为，与欧日跨国公司相比，美国跨国公司更多采用的是国际组织模式。这是因为，第二次世界大战后美国的技术水平在世界上占有绝对的优势，在此背景下，美国跨国公司一方面在母公司的控制下进行技术及产品的研发，另一方面为了实现对国际市场的控制，又积极地将本国的技术及知识转移给国外子公司，从而使国外子公司逐渐拥有了能根据当地的市场需求对技术及产品进行改良的能力；此外，美国企业的职业经营者和一般管理者都是把向子公司下放权限与通过经营体制来调整内部关系分而治之的，他们把国外子公司看作运用母公司的经营资源和组织能力的场所，同时也将其作为与当地市场联系的主体，所以在组织体制上采取集权与分权相结合的国际组织模式。

2.传统组织模式的缺陷

然而，正如本书第三章第三节所指出的那样，20世纪80年代以后，随着以信息技术为核心的新技术革命的迅猛发展和经济全球化的不断深化，跨国公司的国际经营环境发生了深刻的变化。跨国公司的全球竞争优势已不仅仅取决于母公司能否向国外子公司有效地转移所有权优势，而且在很大程度上取决于国外子公司能否灵活地适应东道国市场的变化，能否在东道国能动地获取、开发和整合可应用于全球经营的国别及区域性知识资源和战略资产，并在跨国组织内部传播和运用这些新的区位优势。

因此，随着国际经营环境的变化，跨国公司组织目标的选择必须从单一的追求全球规模效率或适应当地环境，逐渐转变成为必须同时实现全球规模效率、适应当地环境、全球学习与创新等多个战略目标。而跨国公司如采用上述的传统组织模式（结构），显然是无法同时实现多个战略目标的。

首先，采用全球组织模式的跨国公司正面对一个消费多样化及产品差异化日益发展的地区及国别市场，这客观上要求其调整组织结构，以能动地适应这种市场环境的变化。然而，全球组织模式下的母公司不能给予国外子公司充分的经营资源和组织能力，集权管理体制使得国外子公司无法自主及自律地在当地开展经营活动。因此，国外子公司没有主动地适应当地市场环境变化的能力，更无法能动地吸收和整合当地的经营资源以实现组织内部全球学习与创新的战略目标。

其次，采用多国组织模式的跨国公司也正面临一个消费趋同化及产品标准化迅速形成的全球及地区市场，这客观上要求其集中经营资源和组织能力，以提高资源集约使用的效率。但是，多国组织模式下的母公司难以从全球的角度配置和调整经营资源，分权式管理使企业活动过于分散，甚至导致重复的产品开发和设备投资，无法实现全球规模效率。再则，由于母公司与国外子公司之间的信息交换不充分，国外子公司之间也缺乏必要的联系，所以难以在组织内部推进全球学习与创新。

再次，采用国际组织模式的跨国公司虽然通过把经营资源和组织能力适度地分散给国外子公司，母公司同时保留对其进行调整的权力，彼此进行信息交流的机制也能起作用，因而能在一定程度上回应国外市场的需求及适应当地的环境，也比其他组织模式有利于组织内的学习和创新。但是，国际组织模式下的跨国公司无法如全球组织那样致力于对国外子公司进行全球整合，也不能像多国组织那样向国外子公司分散经营资源和组织能力，所以国际组织的全球规模效率及对当地环境的适应性相对较差，组织内部的全球学习与创新成果也有一定的局限性。