经营环境变化与组织结构的优化进程

1.组织结构的有效性及其影响因素

从企业的经营环境及其经营战略的角度，可以把影响或决定跨国公司组织结构的因素分为三个方面：第一，产品及技术因素，即产品生产中所需的特定知识和经验，包括研究开发、基础及应用技术，工厂设备的开发及制造、产品制造中的各种诀窍、质量管理、营销方法及售后服务等；第二，经营职能因素，即大规模跨国经营所需的各种专门知识和经验，包括全球性规划、国际人事政策、符合各国国情的劳务管理、国际财务活动、物流计划、法律、营销及公关政策等；第三，地区及环境因素，即有关投资地区经营环境的专门知识，包括各国的政治动向、经济形势、社会变动、民意变化及当地政府的政策变更等。

根据自身所拥有的经营资源，并充分兼顾上述三个因素的有效结合，这通常是跨国公司构建组织结构的基本原则。按照这一原则来综合评价上述四种组织结构，不难发现它们各自的利弊得失。

第一，全球职能制组织结构重视经营职能因素，在一定程度上有利于母公司对国外子公司实施专业化的集权式管理。然而，在该组织结构下，国内外子公司的各职能部门分别对公司总部的相关职能部门负责，而各职能部门之间的横向联系较弱，各自的经管理目标可能发生偏离，所以不利于对子公司实施全面的综合性管理。同时，这样的组织结构必然忽略地区及环境因素，或组织内部各职能部门对同一地区的看法会存在分歧，因而不能很好地适应当地环境的变化。

第二，全球地区事业部制组织结构重视地区及环境因素，使母公司能及时掌握所在地区经营环境的变化，并通过组织内部的分权，促进子公司能动地去适应当地市场。然而，在该组织结构下，各地区事业部的独立性较强，而各地区间的横向联系较弱，因此不仅产品及技术因素容易被忽略，难以在各地区之间转移新产品和新技术，或出现经营职能及产品开发重复的现象，不利于母公司实施统一的专业化分工管理，而且还有可能妨碍技术创新的普及，造成经营资源利用率的下降，从而影响组织的统一性，降低企业整体的经营效率和全球性利益。

第三，全球产品事业部制组织结构从产品及技术的角度在全球进行规划和统制，所以不仅有利于调整相同产品系列的国内外的业务，而且能通过产品及技术系统的直线权限来推进技术创新的普及。但是，在该组织结构下，国外子公司的主管不仅要对产品事业部负责，有时还需要向所在地区的协调部门报告，所以与母公司之间的信息交流变得复杂；尤其是当国外子公司同时经营两种以上产品时，各相关的产品事业部会同时参与该子公司的管理，因而有可能导致指令系统发生混乱；再则，同一地区不同产品部门的经营活动一般较难协调，因而不利于不同产品部门之间横向的沟通和调整，也使整个组织内部难以采取一体化的国际产品战略。

第四，全球混合型组织结构具有全球地区事业部制和全球产品事业部制的上述缺陷，特别是主要产品系列（职能制结构）与新产品事业部之间的调整较困难，解决母公司内部摩擦所需花费的精力可能比国外还多。当然，随着企业内新产品系列的增加，全球混合型结构将逐渐被全球产品事业部制结构所取代，由此全球混合型结构的缺陷也将不断被克服，但全球产品事业部制组织结构的弊端将会显现。

2.新组织结构的开发

为了克服上述四种组织结构的缺陷，跨国公司一直在致力于组织结构的改革。重视经营职能因素而青睐全球职能制结构的跨国公司开始关注产品及技术因素和地区及环境因素，重视地区及环境因素而采取全球地区事业部制结构的跨国公司开始关注产品及技术因素和经营职能因素，重视产品及技术因素而选择全球产品事业部制结构的跨国公司开始关注地区及环境因素和经营职能因素。于是，跨国公司逐渐开发出如下集多种组织体系优势的新的组织结构。

（1）地区总部制组织结构。

地区总部制（regional headquarters，RHQ）是既重视地区及环境因素又兼顾产品及技术因素和经营职能因素，并能发挥母公司与所在地区各子公司之间协调职能的组织体制，它是把全球产品事业部和全球地区事业部有机结合起来的组织模式^[5]。地区总部不直接从事生产经营活动，即一般不是企业的利润中心，而是公司总部职能部门的国外派出机构。

地区总部作为联系母公司与国外子公司及分支机构的中间组织，在跨国公司的全球网络中有着重要的地位。一方面，地区总部内配置专门与母公司职能部门联系的人员，从地区及全球两个层面，就研发、财务、营销、人事等方面对辖区内的子公司行使整合和监管职能，并制定地区性的经营战略；另一方面，地区总部通过与辖区内各子公司建立起来的地区网络，促进经营资源在地区内的有效流动，以提高地区内经营资源的利用效率。同时，地区总部通过母公司的全球网络，与位于其他地区的地区总部建立协作关系，在全球范围内实现经营资源更有效的利用（参见图7-5）。

图7-5　全球地区总部制组织结构

地区总部制是当今大型跨国公司普遍采用的组织结构，实践证明它在一定程度上是行之有效的。然而，地区总部制在现实运行中也常常会遭遇以下的困惑：其一，在母公司→地区总部→各国子公司（national units）的结构中，地区总部与母公司在责任和权限方面存在何种联系？如何在两者间分配权力和义务？其二，地区总部最高经营者（CEO）需要同时具备何等程度的管理能力，即作为企业家管理下属各子公司的能力以及作为区域负责人与母公司保持多方面（interface）联系的能力？为了解决这些组织运行中遇到的问题，跨国公司正在不断探索新的组织模式。

（2）全球矩阵式组织结构。

全球矩阵式结构（global matrix）是整合全球产品事业部（产品及技术系统）、全球地区事业部（地区及环境系统）及全球职能制组织（经营职能系统）的多重组织形态，所以也被称为网格式（grid）组织模式。从组织的主体结构来看，它是以产品组织和地区组织为主线形成的双重结构，也被称为二维矩阵结构。在该组织中，国外子公司的经营者分别向产品事业部和地区事业部报告并承担经营责任（report to A and B boss），同时接受和执行来自母公司产品事业部和地区事业部主管的指令（参见图7-6）。

图7-6　全球矩阵式组织结构

资料来源：Stopford，J.M.and L.T.Wells，Jr.，Managing the Multinational Enterprise：Organization of the Firm and Ownership of the Subsidiaries，Basic Books，Inc.1972，p.132.(www.xing528.com)

这种将产品部门和区域部门融合在一起的二维矩阵结构，是跨国公司全球矩阵式组织结构的基本形态，理论上为其同时实施地区性战略和全球性战略提供了组织上的保证。此外，还有些跨国公司根据实际需要，在上述全球职能制组织结构、全球地区事业部制组织结构以及全球产品事业部制组织结构中，有选择地局部引进矩阵结构，形成另一种意义上的全球混合型组织结构（mixed structure），即就部分产品及地区构建产品-地区组合型矩阵结构，或就部分产品及职能构建产品-职能组合型矩阵结构等，以解决特定产品和地区经营中的组织效率问题。

从组织原理来看，全球矩阵式组织结构的主要优点在于：

其一，有利于全面兼顾和整体协调产品及技术因素、经营职能因素、地区及环境因素，即对产品的生产及销售与市场竞争、环境变化等因素进行综合的分析和调整，以克服多样化企业（全球产品事业部制组织结构）容易忽视地区及环境因素的弊端；

其二，有利于强化组织内部的信息交流和信息共享，提高组织的技术创新能力、对国外市场的适应能力以及组织的应变能力；

其三，通过把国外子公司作为特定产品和市场组合的战略中心，在一定程度上能增加组织的弹性，从而有利于充分发挥国外子公司能动地回应当地市场需求的积极性。可见，从理论上来看，全球矩阵式组织结构适合于产品高度多样化，地区和国别市场众多的大型跨国公司。

（3）全球客户结构。

全球客户结构多见于跨国银行，是一种按客户类型将职能结构与地区结构有效联系起来的组织形态。早期的跨国银行的组织体制一般是按职能（存贷款、相关服务等）或地区（国内各地区、国外等）来构建的，但是随着跨国银行的重要客户——大企业的跨国化，跨国银行原有的组织结构很难应对跨国公司多样化的需求。例如，在原有的组织结构下，融资部门一般按行业对相关企业发放贷款，再由服务部门（staff units）提供专门的服务；但是，当企业跨国化并开始在国外筹资后，跨国银行就有可能失去原有的客户。

为了向特定的客户提供特殊的服务，主要跨国银行尝试构建全球客户结构，即按所服务的对象（客户）整合融资部门及服务部门，如构建能源部门、运输部门等，提供融资及服务合为一体的更加细致的服务。

3.组织结构的选择路径

综上所述，作为经营的产品领域相对集中的专业化企业，随着其经营国际化及全球化程度的提高，国外销售额占总销售额的比率的上升，为了更好地回应东道国不断变化的市场需求，它们会逐渐选择全球地区事业部制组织结构；而作为经营的产品系列较多、销售市场较广的多样化企业，随着在国外的产品系列多样化水平的提高，为了增强相同系列产品生产、销售及售后服务等效率，它们将逐渐采用全球产品事业部制组织结构。当这两类跨国公司的经营全球化程度进一步提高，即在国外生产的产品系列及国外生产比率达到一定的水平后，为了应对国际经营环境的变化，克服全球地区事业部制及全球产品事业部制组织结构的缺陷，它们可能会引进上述的全球矩阵式组织结构。

斯托普福德（John M.Stopford）和威尔斯（Louis T.Wells）对20世纪60年代末美国最大的187家跨国公司进行了深入的调查研究，重点分析了它们的组织战略与组织结构的关系，发现随着跨国公司国外业务的拓展，其组织结构会呈现出有规律的阶段性特征^[6]。即在国外生产的产品系列较少，且国外销售量有限的阶段，跨国公司一般通过直属母公司的国际事业部来管理在国外的子公司；当在国外的子公司数进一步增加，所进入的国家与地区逐渐扩大，国外的生产及销售比率达到一定程度后，跨国公司通常会采用全球地区事业部制组织结构；当国外子公司的生产线逐渐增加，产品的多样化程度达到一定的水平后，跨国公司一般会选择全球产品事业部制组织结构；而当国外销售额占总销售额的比率及国外的产品多样化程度进一步提高并达到一定水平后，跨国公司则倾向于引进全球矩阵式组织结构（参见图7-7）。

图7-7也被称为Stopford-Wells模型。在该模型中，斯托普福德及威尔斯把全球矩阵结构看作从重点强调内部层级关系的传统组织向重视内部合作的现代企业组织的一种演进，即从以层级关系为主的组织结构演化为以契约关系为主的合作网络，并认为由此将使原有组织内各部门僵硬的边界变得具有弹性，形成组织内多渠道沟通、协作和平衡的机制，从而可以在这样的网络组织内创造出一种具有共同价值观的合作氛围，并在全球范围内获得协调和控制的利益。

然而，如上所述，尽管全球矩阵式结构在理论上似乎是一个理想的组织形式，但在实际运作中存在不少问题：

图7-7　国际化与组织结构选择的阶段模型

资料来源：Stopford，J.M.and L.T.Wells，Strategy and Structure of the Multinational Enterprise，Basic Books，1972.

第一，处在产品事业部与地区事业部结合点上的总经理必须接受双重领导，并在全球化与地区化之间寻求一种平衡，而要获得这种平衡在现实中是极其困难的；

第二，对于作为利润中心的国外子公司的经营者来说，面对来自产品事业部和地区事业部的指令，究竟以哪个为优先，常常是他们所困惑的；

第三，对于作为战略业务单位的国外子公司来说，有关产品及市场的调整必须同时经过产品事业部和地区事业部的认可，假如两者存在意见分歧或利益对立，就会拖延调整的时间，从而就有可能延误决策时机，甚至丧失商业机会；

第四，复杂的组织结构可能会导致内部信息传递的混乱，放大各部门之间在利益上的分歧，增加各部门之间利益协调的难度，最终会造成决策的失误并增大组织管理的成本^[7]。因此，20世纪80年代以后，尽管这种组织结构曾一度在美国的跨国公司中流行过，但是不少跨国公司不久便由于上述原因而选择放弃^[8]。