企业的目标和结构：优化组织实现

1.企业的组织目标

现代组织管理理论认为，企业的组织目标（organizational goals）是指未来一段时间内企业要实现的目的，主要包括企业的盈利和发展规模以及与此相关的技术研发水平、市场占有率、价格竞争力和全球竞争优势等；企业的组织目标是一个体系，由战略目标、长期目标、中期目标和短期目标构成，其中战略目标是企业未来的发展方向，它要具体化为长期目标、中期目标和短期目标，通过实现操作性的短期目标、规划性的中期目标和决策性的长期目标，来最终实现企业所确定的战略目标^[1]。即要实现利润最大化和控制世界市场的战略目标，就需要在日常的经营活动中尽可能地降低成本，提高价格竞争能力，扩大在国际市场上的占有率，并通过技术及产品的创新来增强在全球的竞争优势。

企业的组织目标具有差异性、多元性、层次性和时间性，它的确定大致可分为三个步骤，即内部及外部环境的分析、总体目标的确定、总体目标的分解和协调。此外，通过目标管理使组织目标不仅成为企业所有成员的行动指南，而且成为组织决策、计划安排、效率评价、内部协调和业绩考核的基本依据。

组织目标的确定是把主观愿望、现实条件及客观环境结合起来的决策或计划过程，其影响因素主要包括组织环境、组织成员及组织自身。

首先，组织环境决定企业的组织目标。构成组织环境的是一个由各种要素有机联系起来且功能高度细化的系统，企业作为一种组织要在特定的环境中生存和发展，必须适应环境系统特定功能的要求，并以此为基础确定相应的目标，而当环境发生变化后，组织必须调整原有的目标。

其次，组织成员的价值观和需求直接影响组织目标的制定。企业组织由众多员工组成，他们拥有各种各样的价值观和需求，为了使企业组织保持基本的和谐和实现一定的效率，组织目标至少要同组织成员的个人需求保持最低限度的一致性。

再次，组织自身的利益满足、层次结构、生存能力、经营资源及行为方式等都对组织目标的制定产生影响。在开放经济的条件下，企业可以根据自身的条件，选择和决定力求达到的目标和目标实现的程度与方式。

组织目标的分解是将组织复杂的整体目标分解为功能各异而又能相互补充和相互制约的子目标，从而形成具有层次性的目标结构，而目标结构则是组织内部分工结构及专业化结构的基础。对企业来说，组织目标的分解就是依据企业所拥有的经营资源和市场条件，将战略目标或长期目标分解为短期内通过努力可达成的年度目标、通过经营资源的重组和有效利用能实现的中期目标等。其多层次的目标结构主要包括：产量目标，如向消费者提供的产品和服务的数量和质量等；产品特性目标，如向消费者提供的产品或服务的品种、性能等；系统目标，如销售额增长率、所占市场份额、组织效率及在本行业中的地位等；其他派生目标，如履行社会责任等。根据上述目标结构，企业可展开内部分工与协作，通过向各部门配置不同功能的经营资源，并对分解后的组织目标及在此基础上展开的分工协作进行协调，就能有效地实现组织的长期目标或战略目标。

组织目标的管理是通过使组织成员亲自参加组织目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成组织目标的管理制度。这种参与式的目标管理可以有效地减少目标冲突和目标转换现象，而且以明确的目标作为对组织成员工作成果的考核标准，从而使对组织成员的评价和奖励更加客观、更加合理，由此可以大大激发他们为完成组织目标而努力。也就是说，组织目标管理制度是把以目标实现为前提的管理转化为以目标为控制手段的管理，它要求把管理的重点转移到行动的目的上去，而不是行动本身，因而是一种重视成果及系统整体的管理方法。企业的终极目标是追求自身利益最大化，通过让企业内的全体员工及各个部门共同参与目标制订和实施的过程，并客观合理地考核其业绩，不仅能提高其实现组织目标的积极性，还能使个人目标和部门目标最大限度地服从企业的整体目标。

2.企业的组织结构(www.xing528.com)

如果企业确定的组织目标符合现实，而且目标分解为互为依据及互为支撑的目标体系，那么就可根据目标体系建立为实现该组织目标的组织结构（organizational structure）。可见，组织结构在本质上是组织内的全体成员为实现组织目标而采取的一种分工协作体系，或在职务范围、责任及权利、控制和协调等方面所形成的动态结构体系，也是组织各部门的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式、权力分配以及内部决策和控制的系统。

根据企业的战略目标及分解后的目标体系规划和构建组织结构，并随着国内外经营环境的变化动态地调整组织目标和组织结构，这是企业实现自身战略目标、不断发展壮大的基本前提。从不同的企业类型以及在内部各部门间配置权利和责任的特征来看，企业的组织结构主要有以下几种类型。

第一，直线制结构（line structure）。直线制是企业最简单的组织结构，其特点是企业内部自上而下实行垂直化管理，下属部门只接受一个上级部门的指令，并履行给定的职责。直线制的优点是结构简单，职责分明，指令统一且易于实施；缺点是管理职能过于集中，部门主管所需承担的责任过大，对规模较大且生产技术和经营管理比较复杂的企业可能并不适用。

第二，职能制结构（functional structure）。职能制的特点是在企业管理部门内设立一些职能机构（如研发、营销、财务、人事等）和配置一些专业人员，协助经营主管从事各种职能管理工作。这种组织结构要求经营主管把相应的管理职权交给相关的职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级部门下达指令，并监督其实行。即，下级部门除了接受上级部门的指令外，还必须接受上级各职能部门的领导。职能制的优点是能充分发挥职能部门的专业管理作用，减轻直线管理人员的负担，适应于规模大且经营较复杂的企业；缺点是会妨碍必要的集中统一管理，不利于健全各级管理部门及职能部门的责任制，所以现代企业一般都不采用这种组织结构。

第三，直线-职能制结构（line and staff structure），也称为直线参谋制结构。这种组织结构吸取上述直线制及职能制结构的优点，把管理部门分为两类：一类是直线管理部门，按命令统一原则直接对下属各部门行使经营指挥权，并承担全部的责任；另一类是职能管理部门，按专业化原则辅助直线管理部门，从事企业内部的各项业务指导，而不能对下属部门下达指令。直线-职能制的优点是既保证了企业管理体系的集中统一，又可以充分发挥各专业管理部门的作用，因此以国内经营为主的企业一般都采用这种组织结构；缺点是各职能部门之间的协作性较差，许多工作要直接向上级部门报告请示后才能处理，从而加重上级部门的工作负担和降低内部的工作效率。

第四，事业部制结构（multi-divisional structure），也称为M型组织结构。事业部制是一种集权控制下的分权管理体制，采用分级管理、分级核算、自负盈亏的形式。即企业按产品类别或按地区分成若干个事业部，如各类产品的事业部或各地区的事业部，从产品设计、原料采购、成本核算到产品制造和销售，均由事业部及所属分支机构负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留预算控制、技术研发、人事决策等监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制的优点是通过战略决策和经营决策的分离，使企业高层管理者从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于长期的经营决策；事业部实行独立核算，更能发挥其经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业内部的协作。缺点是公司总部与事业部的职能部门重叠，联系与沟通的环节较多及管理成本较高，尤其是实行独立核算，会导致各事业部因利益关系而影响相互间的合作。

第五，模拟分权制结构（simulated federal structure）。这是一种介于直线-职能制和事业部制之间的组织结构，多见于需要实施连续一体化生产的大企业，如化工、钢铁等企业。由于这类企业的产品品种有限、生产过程难以细分，所以较难分解成几个独立的事业部，又由于企业的规模庞大，不易采用其他组织形态，因而就出现了模拟分权制组织结构。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。这种实际上的“生产单位”设有自己的职能机构，享有较大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。模拟分权制结构的优点是通过放权来调动各“生产单位”的经营积极性，解决企业规模过大不易管理的问题；缺点是对模拟“生产单位”的考核存在一定的困难，公司总部与各“生产单位”之间的信息沟通有时并不顺畅。

第六，矩阵制结构（matrix structure）。这是一种为了改进直线-职能制下部门间横向联系薄弱、组织缺乏弹性等缺陷而形成的组织结构，其特点是在组织内既有按职能划分的垂直管理系统，又有按产品（项目）划分的横向协作体系，而且两者在组织内被有机地结合起来。如围绕新产品的开发成立跨职能部门的专门部门，其他各部门派相关员工参加合作，任务完成后再回到原来的部门。即这种组织在形式上是相对固定的，但人员可以跨部门流动，因而加强了不同部门之间的信息交流和相互配合，克服了直线-职能结构中各部门间缺乏互相联系的弊端，所以非常适用于需要横向协作的产品开发等项目。但是，该组织结构的最大缺陷是由于实行组织内的双重管理，所以对隶属于其他部门的员工不能进行有效管理，缺乏足够的激励与惩治手段，而且该部门负责人的责任大于权力。

然而，权变管理理论（contingency theory of management）认为，企业的各种组织结构并无高低优劣之分，也没有适用于任何情境的模式，只要与组织的内部要素条件及外部经营环境相适应，并随着这些条件和环境的变化不断调整组织结构，企业就能实现较高的组织效率^[2]。因此，上述各种组织结构更多反映的是经营环境的变化及企业发展的过程，也是企业顺应国际化及全球化所作的组织选择。