跨国并购的决策法则及优化方式

1.跨国收购的决策法则

正确选择目标企业是跨国并购中的战略决策问题，也是跨国并购能否成功的关键因素。在这方面，波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）的产品组合模型（product portfolio model，PPM）以及内瓦尔（Louis E V Nevaer）和德克（Steven A Deck）应用PPM所提出的跨国收购战略决策的基本法则具有一定的指导意义。

（1）产品组合模型。

PPM是波士顿咨询集团在1970年开发的，也称为波士顿矩阵（BCG matrix），它不仅在20世纪80年代的美国，而且此后还被世界上许多国家的企业应用于产品结构的管理方面。PPM的核心是要解决企业以下的战略决策问题，即如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，如何将企业有限的经营资源有效地配置到合理的产品结构中，从而使企业在激烈的国际竞争中获胜^[23]。为此，PPM将企业战略业务部门（strategic business unit，SBU）作为分析单位，通过构建纵轴为产品市场的销售增长率、横轴为本企业该业务（产品）的相对市场占有率的坐标系，来分析和选择企业最优的产品结构。同时，PPM对SBU的分析时期最短为5年，成长期为10年，评价标准采用的是资金流。其基本的前提是：第一，相对市场占有率较高的产品所产生的资金流较大；第二，迅速增长的产品对资金的需求量较大。现金流的变化主要表现为：一是销售活动引发的资金增减，二是投资活动引发的资金增减，三是财务活动引发的资金增减；相对市场占有率和投资集约度是决定前两者的主要因素^[24]。

PPM认为，通过销售增长率和相对市场占有率这两个因素的相互作用，坐标系的四个象限中会出现以下四种现金流量各异的产品类型，从而为企业实现产品结构或业务部门（SBU）的优化组合提供决策依据（参见图6-7）。

第一类是“明星”（star）产品（业务）。这类产品所处的市场迅速增长，企业在该产品市场上有较高的相对市场占有率，所以可视为高速成长市场中的领导者。但由于该市场还在不断快速增长，为了维持企业在该市场上的竞争优势，必须继续扩大投资，并保持与该市场同步的增长。可见，“明星”产品不一定能够给企业带来现金流，需要其他产品部门从资金方面支持它的发展。因此，尽管对于“明星”产品适宜采取增长战略，但如果企业把有限的资金长期投入“明星”产品而其不能产生相应的现金流，那么将会阻碍企业其他产品（业务）的发展。

图6-7　战略业务部门组合的分析框架

资料来源：Nevaer，L.&Deck，S.，Strategic Corporate Alliances：a study of the present，a model for the future，Quorum Books，1990，P19，Figure 12.

第二类是“现金牛”（cash cow）产品（业务）。这类产品所处的市场是较成熟的市场，企业在该产品市场上有较高的相对市场占有率，所以可视为成熟市场中的领导者。由于市场已较成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而能给企业带来大量的现金流。因此，企业通常会采取稳定战略，一方面维持“现金牛”产品的市场占有率，另一方面抑制投资，用“现金牛”产品所获得的资金去支持其他需要大量资金的业务。

第三类是“问题儿童”（problem children）产品（业务）。这类产品所处的市场增长迅速，但企业在该产品市场上的相对市场占有率较低，大部分可能属于新的产品部门。所以，该类产品的发展存在较大的不确定性：有可能通过采取增长战略，即大量投入由“现金牛”产品所获得的资金，使其发挥增长潜力、增强竞争力及扩大市场占有率，进而发展成为“明星产品”；也有可能对此类产品的发展潜力估计过高，即便投入了大量的经营资源，也无法将其培育成为“明星”产品，最后只能采取收缩战略或撤退战略。因此，对这类产品采取何种战略，成为PPM中的难点，需要具体地对相关产品的市场发展潜力及其战略进行详尽的比较分析。

第四类是“瘦狗”（dog）产品（业务）。这类产品所处的市场基本没有增长，企业在该产品市场上的相对市场占有率也很低，所以既不能产生大量的现金流，也不需要投入大量的资金，一般是没有发展前途的业务。企业之所以还暂时保留它，通常是出于感情上的考虑，就像对豢养了多年的狗一样恋恋不舍。这类产品通常要占用企业一定的经营资源，尤其是管理部门的时间和精力，所以适宜采用收缩战略，即通过出售和清算从该业务领域撤退，把经营资源转移到其他有发展前途的业务部门。

当然，PPM的分析框架也遭到不少的质疑，其主要集中在以下几方面：第一，在分析企业选择产品结构或业务部门优化组合时，只考虑了内部融资，而没有考虑外部融资，这与现实不符；第二，四种产品（业务）相互独立的假设不合理，现实中它们是相互关联的；第三，有些行业并不存在规模经济优势，所以PPM对它们并不适用^[25]。尽管如此，但应该肯定的是，PPM为企业在资金有限的条件下选择最优的产品（业务）结构及其相应的战略提供了一种有效的分析框架，也为应用这一分析框架研究跨国收购的战略选择拓展了新的空间。

（2）产品组合模型在跨国收购决策中的应用。

内瓦尔（Louis E.V.Nevaer）和德克（Steven A.Deck）应用产品组合模型的分析方法，提出了跨国收购战略决策的基本法则^[26]。他们把跨国公司分布在世界各国（地区）的子公司或业务部门看作产品组合模型（PPM）中的战略业务部门（SBU），并应用上述分析框架研究如何选择及整合在全球的SBU，如何在各SBU之间配置经营资源等问题。他们研究的侧重点与BCG有所不同，即并不特别关注跨国收购后SBU的成长性、成功概率以及现金流量，而是重点分析跨国收购中SBU的价格及其最优选择问题（参见图6-7）。

内瓦尔和德克认为，对于跨国收购方来说，可以考虑遵循以下的基本法则：

第一，从市场增长率和相对市场占有率来看，选择收购“明星”业务部门或许不是最好的战略，因为“明星”业务部门的出售方通常要价高，而且收购后要继续维持该业务部门的高增长率，从长期来看必须投入巨额的资金。(www.xing528.com)

第二，从现金流的角度来看，收购“现金牛”的确具有一定的吸引力，因为收购后短期内会得到充分的资金流。但从长期来看，收购“现金牛”成本过高，尤其是对借贷资金依存度较高的企业来说，之后的财务负担较重。而且，要维持其较高的市场占有率，也必须投入一定的资金。况且，也无法估计收购后业务的成长性及产出的现金流，有时甚至会出现产品迅速老化的现象。

第三，“问题儿童”和“瘦狗”也许是跨国收购的对象，因为对这类业务部门（企业）的评估通常会在它们的实际价值以下，有时能以较低的价格收购。尤其是有些“问题儿童”，它有潜在发展的可能性，只要收购后能很好地整合，可以将其转化为“明星”或“现金牛”。而且，“问题儿童”和“瘦狗”所拥有的技术一般还能利用，收购这类业务部门或企业有时或许能获得较大的成功。

内瓦尔和德克还认为，对于要进行战略业务重组（strategic portfolio restructuring）的企业来说，可以用出售部分业务部门所获的资金收购世界上其他有发展前途的部门或企业，其过程可以参考以下基本法则：

其一，为了筹集收购其他业务部门的资金，首先应该出售的是增长预期或相对市场占有率较低的业务部门。如通过细致的战略分析断定“问题儿童”没有发展前途，或不能带来最低限度的现金流量，那么可考虑出售那些现金流为负的“问题儿童”。同理，现金流为负的“瘦狗”也应成为出售的候补对象。

其二，为了筹集收购其他企业现有业务部门（如本企业必须集中投入大量资源才能建成的且很有发展潜力的“问题儿童”）所需要的资金，也可以选择出售“明星”部门的战略。其理由是，因为要维持该业务部门的增长需要相当的资金，相反这类业务部门较有吸引力，能以较高的价格出售。

综上所述，内瓦尔和德克把收购对象限定在“问题儿童”和“瘦狗”上，强调两者的相对市场占有率低，而且“瘦狗”的市场潜在增长率也低，所以能够节约收购资金。相反，看似状态良好的“明星”有时可能缺乏长期发展的魅力，而且维持它一般需要长期的资金负担。另一方面，“问题儿童”和“瘦狗”也无望给本企业带来现金流，所以也将作为出售的候补对象，只是“明星”是在被高价收购的期望下出售，而“问题儿童”和“瘦狗”是在业务部门重组的战略下出售。

尽管内瓦尔和德克所提出的跨国收购战略决策的基本法则有一定的道理，但在现实中要实现业务部门的最优组合则有相当的难度。尤其是对于“问题儿童”，具体应出售或收购哪个产品业务部门，在确定战略时会遇到较多的难题。同时，出售本企业的“明星”部门、收购其他企业的“问题儿童”部门，是高风险和高收益的战略行为，需要进行审慎和周密的战略比较分析。总之，必须从整个企业的产品及业务结构的优化等角度，来对准备收购和出售的业务部门进行比较，以净现金流的折现率为基准来决定跨国收购或出售的战略。

2.跨国兼并的决策法则及其应用

PPM以及内瓦尔和德克的研究主要针对的是跨国收购，对跨国兼并决策的适用性可能较差。同时，上述研究较少考虑收购方或兼并方本身处在哪个象限、处在不同象限的业务部门（企业）的结合（跨国收购或兼并）会产生怎样的结果，以及“明星”“现金牛”“问题儿童”“瘦狗”在企业内的组合及其效果等问题。因此，尽管跨国兼并不是跨国并购中的主要形式，但还是需要把两者区分开来讨论，在此基础上研究不同行业中跨国兼并与跨国收购不同的决策法则。

第一，根据PPM以及内瓦尔和德克的研究，“明星”业务部门（企业）之间的跨国收购不是最优的战略选择，因为这将导致部门或企业内现金流量更加紧张。但如果“明星”与“明星”之间采取跨国兼并的方式，尽管不可能增加现金流，但在一定程度上可以节约研发、营销等费用，也可以避免重复投资，从而可以用较少的资金从事较大规模的经营，以确保在世界市场上的“明星”地位。进入21世纪以来发生在世界生物医药行业的大型跨国兼并，就是世界主要生物医药企业为了分担研究开发费用、开展技术合作、确保“明星”地位而采取的跨国经营战略。

第二，上述跨国收购的决策法则表明，“明星”与“现金牛”之间的跨国收购也不是最佳的战略选择，因为并购“现金牛”成本较高，长期来看也未必能产生很大的现金流。但如果“明星”与“现金牛”之间采取跨国兼并的方式，尽管也不可能产生很大的现金流，但“明星”与“现金牛”之间的互补性较强，从近二十年跨国兼并的发展历程来看，它们成功的概率较高。

第三，与跨国收购“问题儿童”一样，“明星”业务部门（企业）跨国兼并“问题儿童”或许也是可行的战略，尤其是兼并那些有发展潜力且能提供互补的“问题儿童”，不仅可以进一步确立原有“明星”的地位，而且还可以将原有“问题儿童”培育成为“明星”或“现金牛”。

第四，“现金牛”业务部门（企业）与“问题儿童”之间的跨国兼并也被认为是可行的战略，因为“现金牛”可从资金方面支持“问题儿童”，让其发展成为“明星”，从而使本企业拥有新的增长点，进一步巩固其在世界市场上的地位。

第五，“现金牛”与“现金牛”之间的跨国兼并也是世界上常见的类型，无论是在制造业还是在非制造业，跨国公司都把它作为实现产品多样化、强化市场控制力的战略手段。同时，充分利用“现金牛”在资金方面的优势，在世界上跨国兼并其他相关行业的“明星”“问题儿童”及“瘦狗”，以扩大多样化的全球经营。

第六，与跨国收购的另一个决策法则相同，无论企业处在哪个象限，一般都不宜跨国兼并本企业所没有的成长业务（“明星”），而应该兼并与本企业现有业务相关的核心业务（core business）。因为，对于不擅长的成长业务，企业一般缺乏维持及发展它的经营资源，而且现实中这种跨国兼并的成功率也较低^[27]。

综上所述，尽管根据PPM以及内瓦尔和德克所提出的跨国收购的决策思路，并考虑到跨国兼并的特殊性，也可以对跨国兼并的战略决策法则作如上的整理，但在跨国公司具体实施跨国兼并时，除了要考虑上述基本法则外，还必须考虑潜在的世界市场规模、长期可获得的现金流、本企业的经营资源、所处的国际竞争环境以及兼并整合后的业务优势等因素，在此基础上才能制定有效的跨国兼并战略。同时，国际经验表明，文化差异较小的企业间实施跨国兼并，相对有利于兼并后的经营整合^[28]。

由于跨国兼并与跨国收购所要实现的战略目标有所不同，因此决策法则自然也存在一定的差异。但是，它们至少在以下方面是相同的，即通过跨国兼并与收购打压竞争者，从外部获取更多的战略资源，以增强其在全球竞争中的优势。