跨国并购的动机与风险分析

1.跨国并购的主要动机

（1）有效利用外部战略资源。

战略资源主要包括技术、诀窍、专利、商标、品牌、人才、许可权及分销网络等，它们是对外直接投资及跨国经营中最重要的经营资源。战略资源在一般的市场上很难获得，而自主开发及积累则需要很长的时间。因此，通过跨国并购从被并购企业那里获取这些战略资源，尤其是增强对技术的控制能力，便成为跨国公司在全球实施跨国并购的重要动机。

当然，通过新建合资企业或建立国际战略联盟，也能在一定程度上获取东道国企业所拥有的战略资源，但这一过程不仅时间相对缓慢，而且较难得到整体的战略资源。而通过跨国并购能较迅速地获得被并购企业整体的战略资源，使跨国公司能将外部的战略资源与内部的战略资源有效地结合，形成新的竞争优势。

（2）迅速扩大市场规模。

通过实施跨国并购，并购企业可以直接利用被并购企业的生产设备扩大生产规模，并迅速将被并购企业纳入其全球生产体系，实现资源及生产的最优配置，从而最大限度地降低生产成本。同时，跨国并购还是跨国公司迅速进入东道国及国际市场，并利用被并购企业当地及跨国销售渠道，迅速提高市场占有率的重要方式。

与新建投资及国际战略联盟相比，以下状况下发生跨国并购的可能性更大：其一，对东道国市场集中度较高的行业，为了避免新增生产能力产生的低效，跨国公司更倾向于采取跨国并购的方式进入；其二，对东道国进入壁垒较高的行业，即规模经济效应较显著、生产能力相对过剩的行业，为了避免发生恶性竞争，跨国公司更倾向于选择跨国并购。可见，在一些特定的目标市场，提高市场占有率和增强市场的控制力，成为跨国公司实施跨国并购的主要动机之一。

（3）迅速进入新的经营领域。

利用各种技术的相互交叉和不同行业的相互渗透来实现产品创新，正成为当今跨国公司全球战略的重要方面，而跨国并购为跨国公司迅速进入新的经营领域提供了更大的可能性。因为，如果要在自身技术积累的基础上拓展新的经营领域，就会赶不上全球竞争的步伐，或会遭遇市场进入壁垒。

与建立国际战略联盟相比，跨国并购能更直接地获得被并购企业的技术、品牌及销售渠道等战略资产，如能很好地与并购企业的经营资源进行整合，那就能较顺利地进入新的经营领域，并能在较短的时间内形成竞争力。例如，医药企业进入食品行业（主要是保健品）或食品企业进入医药行业、汽车企业进入电子行业或电子企业进入汽车行业以及机械企业和电子企业进入软件行业等，不少是通过跨国并购来实现的。

（4）实现经营多样化。

为了实现经营多样化的跨国并购一般是围绕行业、产品及市场展开的：进入其他行业是为了获取范围经济效应，实现利润来源的多元化；并购其他企业的产品生产线是为了获得规模经济效应，或与本企业生产形成互补；通过跨国并购进入其他市场，是为了绕过关税与非关税壁垒。而最终的目的是为了减少经营风险，通过跨行业和跨市场的经营战略来实现全球利润的最大化。

与新建投资及国际战略联盟相比，通过跨国并购实现经营多样化的速度更快，在并购企业能从产品、市场、组织等方面有效地整合内部资源与外部资源的前提下，短期的经营效果也许更加明显。

（5）打压现实或潜在的竞争对手。

减轻和消除来自潜在竞争对手的竞争压力，已成为跨国公司实施跨国并购的重要动机之一。对于市场竞争程度较强的东道国，为了避免与当地企业过度的价格竞争，跨国公司一般会选择跨国并购的方式进入；对于市场规模较小的东道国，为了防止其他竞争者的竞争性抵制，跨国公司一般也会选择跨国并购的进入方式^[19]。

新建投资会增加东道国市场上的企业数目，一般也会增加相同产品的供给能力。因此，与当地企业或其他外资企业之间的炽烈竞争将不可避免，有时甚至会拖延进入和控制该东道国市场的进程。而建立国际战略联盟尽管在一定程度上也能缓解来自竞争对手的竞争压力，但无法消除竞争对手，甚至可能出现因对战略联盟管理不当反而培育了竞争者这样的结果。

（6）迅速取得经营控制权。

尽管跨国公司可以凭借其经营资源上的优势，获得国外子公司大于所有权的经营控制权，但这一过程需要一定的时间，有时也会出现意想不到的结果。为了确保在短期内迅速获得国外子公司的经营控制权，跨国公司一般会选择跨国并购的方式，通过取得所有权来控制经营权，其中尤其是跨国整体收购，能通过改变被收购企业的产权归属而迅速取得经营控制权。

与新建投资中的独资经营相比，跨国整体收购通过充分利用外部经营资源，能在短期内获得大于经营控制权的额外收益。与新建投资中的合资经营相比，跨国部分收购不仅能迅速取得部分经营控制权，而且在与经营伙伴分享经营权时，一般情况下较容易取得主动权。与国际战略联盟相比，即使是跨国部分收购，对合作对象的经营控制更直接，而且能深入到整个经营过程之中。

（7）获得经营资源的协同效应。

通过跨国并购获取外部经营资源，并与内部经营资源相结合，从而获得经营资源的协同效应，成为21世纪初以来跨国公司选择跨国并购的重要动机。协同效应包括经营资源在更大范围内的有效利用，生产规模扩大导致的成本下降，相互利用营销网络实现的区位优势共享，技术互补带来的创新能力的提高等。(www.xing528.com)

在有效利用外部资源方面，跨国并购与新建投资中的合资经营及国际战略联盟基本相同。但是，在与本企业经营资源的结合方面，跨国并购比国际战略联盟更加紧密，所产生的经营资源的协同效应可能更大；而跨国并购与合资经营相比，哪种方式的经营资源结合度更强、所产生的协同效应更大，则需要根据并购企业所拥有的所有权比率、介入经营的速度和深度及对经营权的控制能力等来判断。

（8）实现未来更稳定的经营。

跨国公司青睐跨国并购的另一个重要动机在于，通过并购对方企业的战略性部门，并与本企业的战略性部门有效整合，能进一步优化企业内部结构，实现未来更高的资本收益和更稳定的经营。因为，要在短期内培育出一个战略性部门绝非易事，它需要长时期的技术资本及人力资本的积累，而跨国并购可以用“拿来主义”，通过“强强结合”来强化企业的经营体制，为将来进一步的发展奠定基础。

从现实来看，新建投资中的合资经营在合资期满后存在被并购的可能性，国际战略联盟也会进一步发展成为资本参与，最终产生相互间的并购。因此，只要跨国公司在合资经营及国际战略联盟中发现对方拥有战略资产，并且这些战略资产有利于其未来经营，那么跨国公司一定会选择跨国并购的方式获取这些资产。

2.跨国并购的主要风险

尽管跨国并购已成为对外直接投资的主要形式，但是在现实中真正成功的概率却不高，有些跨国并购案初期看似比较成功，但不久就宣告失败。联合国贸易与发展会议2000年度的《世界投资报告》认为，用并购后企业的股票价格、利润率及劳动生产率等指标来衡量，的确跨国并购的失败率较高。另据英国《经济学家》杂志调查，在1986—1996年的10年内，世界300家主要跨国并购企业中，竟有57%的企业其资产收益率低于同行业的平均值^[20]。

究其原因，主要在于跨国并购存在着以下的风险。

（1）政治风险。

跨国并购中的政治风险主要是由东道国的主权行为引起的，即东道国的社会制度、经济政策及政治倾向等对跨国并购形成的各种约束和限制，并最终可能导致跨国并购的失败。如有些东道国政府严格限制外国企业对本国资源类及基础设施类企业或关系其国民经济命脉的核心企业的并购，甚至对有些跨国并购以威胁国家安全为由而明确反对。此外，对已经完成跨国并购的企业设置诸如外汇管制、利润汇出限制等新的规制，或强制实施国有化，这些将直接影响到企业的经营活动和增值能力^[21]。

（2）法律风险。

跨国并购涉及东道国很多的法律问题，如商业法、金融法、证券法、公司法、劳工法、会计法、税法及反垄断法等，东道国繁杂的法律法规不仅将使并购的谈判及审查过程旷日持久，增加并购的法律和行政费用，而且在此过程中一旦触犯当地法律，将面临高额的罚款。同时，当并购超过一定的金额或持有股权超过一定的比率时，在有些东道国将被迫接受政府的安全检查，甚至要提交国会审议。在完成并购后的企业运营中，仍然会遭遇各种法律问题，还有可能陷入劳工、环境保护等方面的纠纷。

（3）信息不对称风险。

并购过程是一个双方进行博弈的过程，在这过程中被并购方拥有信息优势，它可能会利用自己的信息优势隐瞒某些对其不利的事实，在谈判中获取高于其实际资产价值的卖价；而并购方处于信息劣势的地位，因无法完全和准确地把握被并购方的实际经营状况，被迫接受高于目标企业实际资产价值的买价，或无奈承担并购后所需的大量后续投资。由于还没有有效的机制可以消除或减轻信息不对称问题，因此信息不对称风险是跨国并购中难以规避的，也是现今跨国并购成功率较低的主要原因之一。

（4）财务风险。

跨国并购一般需要巨额的资金，在上述东道国环境及目标企业境况不确定的条件下，融资安排不当会积累如下的财务风险：假如更多地使用自有资金会增加投资风险，对包括母公司在内的企业财务状况及现实经营活动都将产生影响；假如更多地利用借贷资金则会增加融资成本，会给日后的经营活动带来负担；同时，无论是自有资金还是借贷资金，都存在一定程度的汇率风险。而且，有些企业实施跨国并购的目的是拓展国际市场，因而有时会不计成本，也有些企业由于受到自身资金实力的制约，选择并购国外经营业绩不佳或接近破产甚至已经破产的企业，从而将会增大财务风险。

（5）管理风险。

并购后需要对双方的有形及无形资产进行重组和整合，主要包括组织、人事、市场、技术、财务、品牌等，还需要根据双方的企业文化调整管理方式。由于企业经营中也存在路径依赖，并购方通常容易忽视被并购方原有的组织结构和管理方式，而在企业内推行基于母公司组织体制的管理方式，结果会增大重组和整合的难度。尤其是“强强结合”的跨国并购，围绕管理方式的意见分歧更大，因而更容易产生管理风险。此外，并购后的企业管理中还存在反并购风险，即被并购企业的管理高层担心自己被降职或解雇，所以他们可能采取一些手段来扰乱正常的经营，从而加大管理风险及并购风险。

（6）文化风险。

狭义的企业文化是指企业在长期的经营中所形成的经营理念、管理方式、行为准则、情感氛围等，广义的企业文化还包括所在国的政治制度、法律体系、文化传统、宗教习俗等。不同国家的企业间一般存在很大的文化差异，而文化整合是跨国并购后经营整合中最困难的方面。如果并购后不能有效地整合双方的企业文化，就会产生一系列的矛盾和冲突，影响并购后企业的经营效率，进而有可能会导致跨国并购的解体。尤其是“强强结合”的跨国并购，由于双方都有很强的文化优越感，对外来文化的排斥度较强，产生文化冲突的概率会较高，文化整合的过程可能会更长。