国际战略联盟的优化控制与管理

1.国际战略联盟的不稳定性

尽管国际战略联盟成为20世纪90年代以来跨国公司全球经营的重要方式，并且已经有了一些成功的范例，但是，由于联盟内部不时发生尖锐的矛盾和冲突，最终实际上竟有60%左右的联盟不得不因此而解体^[7]。究其原因，主要有以下几方面：

其一，各异的行为动机。从国际战略联盟参与各方的动机来看，有些似乎比较相近，如结成技术联盟是为了合作开发新的技术和产品，并减轻研发成本和降低研发风险。但是，技术联盟中各方的参与动机还是存在很大的差别，如何在合作中最大限度地学习和获取对方的核心技术也许是每个参与方的最大动机，因此甚至会出现挪用合作方的技术资源、隐匿开发进程及成果等“机会主义”行为。

其二，不同的预期目标。由于参与联盟的动机不尽相同，因此各方希望实现的预期目标有时会相差甚远。如联盟本身所设定的预期目标过高，或对合作方应有贡献的期望值过大，那一旦在合作过程中发现达不到预期的目标，就会怀疑合作方的诚意与能力，于是就会产生埋怨的情绪，甚至减少对联盟的后续投入，进而引发矛盾和争端。

其三，相异的企业文化。企业文化是在一国的传统历史、民族文化、基本价值观、经营者理念等基础上长时期形成的，它不仅在短期内很难改变，而且两种企业文化间的彼此相容更加困难。再则，国际战略联盟中参与各方相对独立的组织特性，使得“易于合作”的文化氛围更难形成，从而进一步增加了参与各方发生文化冲突的可能性。

其四，较低的互信程度。假如联盟参与各方之间事前没有相当紧密的交易关系，那么在结成联盟后的一段时间内，彼此的互信度一般较低。在这样的状态下，各参与方通常都会对自身经营资源的投入、技术及市场信息的共享等持谨慎的态度，甚至不愿忠实履行结盟时的承诺。于是，在合作中遇到困难或达不到预期的目标时，各参与方往往会找不到共同解决问题的方法，最终只能轻易地选择分手。

其五，合作与竞争并存的结盟方式。无论是互补性联盟还是非竞争性联盟，尽管参与各方之间不存在直接的竞争关系，但在自身如何获得最大化的合作利益等问题上，合作各方之间则存在不同形式的博弈关系。而竞争性联盟及前竞争性联盟的稳定性更差，当国际竞争环境发生变化，竞争利益大于合作利益时，联盟则更容易走向瓦解。

其六，较松散的组织结构。联盟参与各方较强的自主性及较低的退出壁垒，决定了联盟在组织上缺乏稳定性。一方面，联盟各参与方独立的组织结构决定了各自不同的工作程序和方法；另一方面，联盟内部又由于参与方的文化差异而缺乏有效的相互沟通和协调的手段。所以，成员间的互动关系较难达到一定的紧密程度，一旦合作中发生矛盾和冲突，各参与方容易作出退出联盟的选择。

2.国际战略联盟的有效控制与管理

可见，要提高国际战略联盟的稳定性并使其达到预期的目标，必须对联盟的建立、运行及其成果进行全过程的控制与管理。

第一，必须明确结盟的战略意图，提高组织的柔性。要让企业内实际参加联盟工作的所有成员充分理解为何要结盟？通过结盟能得到什么？如何利用联盟来增强自身的竞争优势？只有当企业内所有相关成员共有了这些结盟的战略意图，并从联盟的共同利益及长期得失来考虑问题，才能提高他们行为的柔性，增加组织的弹性，促进联盟内的组织学习^[8]。

同时，也要设法让联盟的其他参与方能理解联盟中的任何一方都是不可或缺的，联盟中不应该有主次之分，彼此存在紧密的互补关系，包括资源的互补和战略的互补。只有根据战略目标制定联盟从启动至终结的一揽子规划，保证经营资源的稳定投入，才能增加合作的机会，并取得预定的成果。(www.xing528.com)

第二，必须构筑相互信赖的关系，忠实履行结盟时的承诺（commitment）。国际战略联盟是有不同文化背景的企业之间的合作，在这过程中一定会产生矛盾和冲突，因此构筑相互信赖的关系极其重要。而构筑相互信赖关系的重要方面是信守结盟时的承诺，充分理解对方的立场，努力从事所合作的事业。为此，需要培养员工对不同文化的理解，并进行这方面的教育投资。

此外，国际战略联盟的各参与方拥有这样或那样的戒心也是必可避免的，如担心自己的技术是否会被剽窃？合作方将来是否会成为强有力的竞争对手？自己是否会被合作方并购？等等。假如不能在合作中逐渐消除上述戒心，那么，猜疑就会引发更大的不信任，甚至可能会导致联盟的解体。因此，在联盟存续期内，参与各方应该定期进行共同的事业规划，分享与合作事业相关的所有信息，只有当共享的信息达到较高的水准，才能构筑相互信赖的关系，并将这种关系逐渐延伸至长期的合作事业上去。

第三，必须定期对联盟的成果进行评价，及时地动态调整资源投入及组织结构。国际战略联盟的控制与管理可以围绕企业整体的竞争优势是否比结盟前有所提高这一核心内容展开，可从员工士气的提高、人力资本的开发及社会责任的履行等角度，通过对组织学习、竞争条件、销售状况及财务指标等进行具体及综合的分析，来评价国际战略联盟控制与管理的实际效果^[9]。其中，组织学习的效果主要包括对新市场的理解、学习及掌握新技术的成果等；竞争条件的改善主要表现为市场份额的扩大、竞争优势的增强等；销售状况的好转主要是指销售总额的增加、客户满足度的提高等；财务指标的优化集中体现在利润率及资产收益率的提高等方面（参见表6-1）。

表6-1　国际战略联盟的成果评价

资料来源：Lorange，P.and J.Roos，Strategic Alliance，Cambridge，Mass.：Blackwell，1992.

同样，联盟的其他参与方也会定期对战略联盟的成果进行评价，如上述各个方面都取得了相应的成果，那就表明其对战略联盟的控制与管理是有效的，该战略联盟应该还会存续下去。如发现参与战略联盟的成果不明显，或在联盟中的比较竞争优势在减弱，那么它们就会重新评价参与联盟的意义，甚至会作出退出联盟的决定。为了避免这种情况发生，就必须及时对资源的投入及现有组织的结构进行动态调整。在有明确的战略意图的前提下，与所有参与方进行广泛的沟通，通过增加或减少资源的投入，重新平衡联盟内部各自所拥有的相对优势，来维持联盟的稳定性。因为，如果联盟内各参与方的资源投入发生了较大的差距，或经营资源的相对优势出现了较大的变化，使得一方过度依赖另一方，或联盟越来越只对一方有利，那么，联盟的稳定性就会受到威胁。同时，通过构筑新的组织结构，进一步健全联盟内的信息反馈机制，使所有参与方对联盟的最终目标及其实现方式等达成共识，从而进一步理解文化上的差异和增进相互信任，形成信守承诺的组织氛围。

第四，必须保护自身的核心竞争力，通过组织学习增强竞争优势。国际战略联盟是合作与竞争并存的组织形式，其中，竞争集中体现在通过提供一定的经营资源参与合作，最大限度地从合作者那里学习和获取更多的知识资源。如果在合作的过程中不仅没能从合作者那里获得资源，自身的核心竞争力反遭到削弱，那就意味着参与联盟的失败。因此，为了保护自身的核心竞争力，应将构成核心竞争力的重要资源拆分成若干部分，向联盟转移的只能是其中的一部分。

同时，国际战略联盟可通过以下三个步骤，来提高竞争力和创造新的商业机会^[10]：其一，通过“共同的选择”（co-option）来构筑新的竞争优势，即与现在的及将来潜在的竞争者或提供互补产品及服务的企业结成联盟；其二，利用经营资源的“共同专属性”（co-specialization），即把构成核心竞争力的部分要素与合作者的优势资源结合起来；其三，在此过程中通过向合作者（竞争对手）学习，并将学习成果内部化（learning and internalization），以此来获得新的核心竞争力，并为将来与合作者展开进一步的竞争奠定基础（参见图6-3）。

图6-3　通过战略联盟创造价值

资料来源：Y.L.Doz and G.Hamel，Alliance Advantage，Harvard Business School Press，1998，p.36.