国际战略联盟的主要类型及优化建议

1.按价值链区段划分

根据价值链理论，可将企业创造价值的活动分为“上游”和“下游”两大类。“上游”中包括技术及产品开发、原材料采购、生产加工等区段；“下游”中包括市场营销、成品储运和售后服务等区段。价值链各区段对生产要素的需求各不相同：技术及产品开发区段需要受过良好高等教育、具有专业技术和创新精神的科技人员，宽松自由的组织环境及鼓励创新，宽容失败的企业文化；生产加工区段需要大批低成本的熟练工人、严格的劳动纪律、全面的质量管理和成本控制的能力；市场营销及成品储运区段需要有完善的市场促销、价格管理、订单处理、物流控制及金融服务等运营体制；售后服务区段需要有较强的产品安装及维修、使用培训、零部件供应、法律支援等管理能力（参见本书第三章第三节）。

由于各国（地区）的要素禀赋及其价格不同，各企业拥有的经营资源及竞争优势各异，所以如能在价值链的各区段进行跨国合作，那将能获得优势互补的协同效应，并能实现整体收益的最大化^[5]。跨国公司的国际战略联盟正是在这样的基础上展开的，并形成了以下三种基本的类型（参见图6-2）。

（1）上游部门的国际战略联盟。

上游部门之间结成国际战略联盟的主要目的在于相互利用对方在研发、采购及生产领域的优势，最大限度地降低相应的经营成本。它主要包括以下几种形式：

第一，技术及产品的共同开发。参与联盟的各方就共同开发某一领域的新技术和新产品达成协议，各方充分利用在技术及产品研发方面的优势，实现经营资源共享、技术优势互补及研发风险共担，在此基础上完成的研发成果由联盟各方共同所有，并用于各自的生产过程中。这种联盟也被称为技术联盟或知识联盟，多见于微电子、生物工程、新能源及新材料等高科技行业。

图6-2　国际战略联盟的主要类型

资料来源：Lorange，P.and J.Roos，Strategic Alliance，Cambridge，Mass.Blackwell，1992.

第二，原材料及中间产品采购阶段的协调。为了保证原材料的稳定供应及将其价格控制在一定的水平内，跨国公司之间会结成原材料采购的战略联盟，共同就采购数量及其价格与供应方进行交涉，以提高对国际市场原材料价格的话语权。此外，联盟各方通过相互提供OEM（委托定制）产品或规格统一的产品，以保证各自所需中间投入产品的质量和稳定供应，并能节省在市场上采购中间产品的交易成本，也能减少生产中间产品的投资成本。

第三，产品生产领域的合作。这种产品联盟一般有三种类型：一是联盟各方通过签订合作生产协议，就彼此相互竞争的某类产品进行共同生产，以减少为争夺市场的过度竞争，从而分享规模经济的利益；二是就不同产品进行分工生产，各方分别集中生产其中的若干种，并按事前商定的价格进行交易，由此不仅可以节省投资成本，也可以充分发挥各自的生产优势，并获取规模经济的利益；三是按产品的生产工序进行分工，建立有别于企业内垂直一体化生产的合作体系，各方分别从事自己最有优势的生产或加工，以实现联盟内生产优势的互补。

（2）下游部门的国际战略联盟。

下游部门之间就产品销售、物流控制及售后服务等建立起来的国际战略联盟，其主要目的在于开拓销售市场和应对消费者多样化的需求。其主要形式有以下几种：

第一，销售方面的合作。为了尽快进入东道国市场，跨国公司会与东道国企业签订销售代理协议，利用东道国企业的销售渠道扩大产品销售；为了拓展在第三国的市场，跨国公司会选择与其他企业建立战略联盟，联手进入该市场；为了进一步扩大各自产品在国际市场上的销售，跨国公司之间会结成战略联盟，通过各自的销售渠道相互销售对方的产品。(www.xing528.com)

第二，物流领域的整合。为了使原材料及中间产品的合作采购能顺利进行，或在产品联盟下相互能有效地提供原材料及中间产品，跨国公司之间会全面整合它们在物流领域的业务，如按行业、产品及地区展开分工，或按物流领域的业务内容进行合作，甚至包括联合建立物流体系，共同开展立体式的物流业务。

第三，服务部门的协调。服务部门涉及众多领域，包括产品生产中的生产性服务、产品销售后的售后服务及与企业经营相关的辅助性服务活动等。于是，为了提高服务部门的效率，跨国公司之间会就具体的服务内容展开分工合作，专门从事自己最有优势的服务项目，而将其他服务项目委托给别的跨国公司，在跨国联盟的平台上构建整个服务体系。

（3）上游部门与下游部门的国际战略联盟。

如果把上述上游部门及下游部门的国际战略联盟称为水平联盟的话，那么，上游部门与下游部门之间的国际战略联盟则是垂直联盟。主要有以下几种形式：

第一，研发部门与生产部门的联盟。这是跨国公司之间研发资源和生产资源互补型的战略联盟，在这种联盟下，技术研发能力较强的跨国公司提供技术或产品，生产加工优势明显的跨国公司则重点从事产品生产，各方共同享有生产的成果，产品通过各自的销售渠道进行销售。于是，各方都可以将有限的经营资源集中投入自己的核心部门，并在合作过程中不断增强自身的竞争优势。

第二，生产部门与营销部门的联盟。这是跨国公司之间生产资源和营销资源互补型的战略联盟，在这种联盟下，生产方面具有优势的跨国公司主要从事产品生产，营销能力较强的跨国公司则是通过自己的营销网络，重点从事产品的销售及售后服务等，通过两个部门的优势整合，实现巩固原有市场、积极开拓新的市场的战略目标。

第三，研发部门、生产部门及营销部门的联盟。这是跨国公司将研发、生产及营销等部门整合在一起，在更大范围内实现优势互补的战略联盟。这种战略联盟与企业内纵向一体化战略对经营资源的要求不同，通过这种多样化的战略联盟网络，跨国公司可以突破来自经营资源方面的约束，进一步扩大多样化的经营，有效地排除市场进入的障碍，或迅速地进入新的经营领域，并在相关市场上尽早地确立各自的竞争地位。

2.按竞争关系划分

从理论上来看，尽管结成国际战略联盟是企业间的互动行为，在此组织中各参与方的关系是平等的，但是，由于各方参与联盟的目的和动机不尽相同，因此在合作中也会产生各种矛盾和冲突，并会出现力量对比关系的变化。因此，从组织间的互动程度（extent of organizational interaction）和参与方之间的潜在冲突（conflict potential）的角度，通常也可以将国际战略联盟划分成以下四种类型^[6]。

第一，互补性联盟（procompetitive alliances），也被称为后竞争性联盟或有利于竞争的联盟。这种战略联盟通常有两类：一类是跨国公司之间上游部门与下游部门的联盟，即按价值链区段组成的垂直一体化的合作体系；二是不同行业跨国公司之间的结成的联盟，如汽车行业与电子行业的跨国公司组成的联盟。前者的目的主要在于控制投资风险、降低生产成本及扩大生产规模，后者的主要目的在于通过不同行业的技术互补，开发出新的技术和产品。在这种战略联盟中，参与各方组织间的互动程度较低，一方的核心技术被扩散到另一方的可能性较小，而且在最终产品市场上相互间一般也不存在潜在的竞争关系，因此彼此发生矛盾和冲突的概率较低。

第二，非竞争性联盟（noncompetitive alliances）。这是一种参与各方尽管属于同一行业，但在世界市场上实行地区分工或产品分工，相互竞争关系不强的跨国公司之间的联盟，如美国大排量汽车与日本小排量汽车公司之间的战略联盟等。因此，联盟参与各方相互间发生冲突的概率较小，而且由于各方有着相同或比较相似的价值链，彼此可以共同开发技术及产品，或相互提供零部件，也可能在价值链上形成上游和下游的关系，所以组织间的互动程度较大，可能产生较大的学习效果。

第三，竞争性联盟（competitive alliances）。这是处于同一个行业，且在最终产品市场上直接进行竞争的跨国公司之间的联盟，在世界的汽车、电子、化工等行业广泛存在，其动机在于充分利用竞争对手的优势，来弥补和增强自己在某个局部领域的劣势。这种联盟与非竞争性联盟相同，参与各方有着相同或比较相似的价值链，所以，组织间的互动作用较强，由此产生的学习效果可能也较明显。但是，由于参与各方处于激烈的竞争关系中，所以，在合作过程中必须防止自身的核心技术被竞争对手所掌握。

第四，前竞争性联盟（precompetitive alliances），也被称为竞争前的联盟或异业联盟。这是不同行业的跨国公司之间结成的联盟，其目的是为了利用不同领域的技术结合来开发新的技术和产品，如通过机械行业与电子行业的技术结合来开发数控技术及其产品、化工行业与电子行业的技术结合来开发光电技术及其产品等。由于这是相关技术及其产品在产业化之前的合作，因此联盟中组织间的互动程度较低，相互的竞争也是潜在的。但是，当联盟所开发的技术及其产品进入产业化阶段后，围绕相同的最终产品市场，联盟各方的潜在的竞争便转化为正式的竞争，发生矛盾冲突也在所难免。