建立国际战略联盟的重要动机

1.技术方面的动机

面对上述20世纪90年代以来世界科学技术的发展，跨国公司选择与其他企业结成国际战略联盟的方式来推进技术研发，其主要动机在于：

第一，通过建立国际战略联盟，加快技术研发的速度。由于现代技术的研发越来越朝着高端化、综合化及复杂化的方向发展，如果一家跨国公司承担从基础研究及应用研究到商品化及产业化研究的全部过程，那将大大延缓技术研发的速度。而由若干家跨国公司在国际战略联盟中根据各自的技术优势进行分工，那就能大大缩短开发某项新技术所需要的时间。

第二，通过建立国际战略联盟，分担巨额的研究开发费用。若干家跨国公司通过结成国际战略联盟合作研发新技术和新产品，不仅能够缩短研发时间，还能通过分摊研发费用而节省单个跨国公司所必须承担的成本。尤其在生物医药行业，一种新药从基础研究、产品研制到临床试验的整个过程特别漫长，所需费用极其高昂，所以该行业中技术研发型的国际战略联盟特别多见。

第三，通过建立国际战略联盟，减轻新技术研发的风险。现代科学技术的发展正在不断增加企业开发新技术和新产品的风险，而且在现实中技术研发失败的案例也并不少见，由此可能会影响到企业开展技术创新活动的积极性。但是，通过联盟各方分摊研发费用的方式，可以共同承担技术研发风险，从而激励各方的技术创新活动，提高技术研发成功的可能性。

第四，通过建立国际战略联盟，谋求未来的学习效应。在技术联盟中，各方通过技术优势互补，不仅可以有效地开发出新技术及新产品，而且还可能产生未来的学习效应，即在联盟存续阶段各方通过互相学习、彼此启发和共同激励，能获取一种可用于其他技术研发活动的心得，当联盟一方将这种心得具体运用于跨国公司母体的研发活动时，学习效应就会充分地显现出来。

第五，通过建立国际战略联盟，发展中国家有可能获取跨国公司的关键技术。在无法直接获得跨国公司技术转让的情况下，发展中国家以国际战略联盟的方式与技术先进的跨国公司的科研人员一起工作，通过在日常工作中接触、学习、消化和吸收技术，能逐渐提升自身的技术水平。因此，国际战略联盟已成为发展中国家获得跨国公司关键技术的重要捷径。

2.成本方面的动机

20世纪90年代中期以后，不少高科技行业逐渐从技术竞争进入成本竞争的阶段，即随着技术的成熟和扩散，跨国公司的技术垄断优势逐渐减弱，全球竞争的重心开始从技术竞争转向成本和价格竞争。为此，跨国公司通过建立国际战略联盟，可以主动地应对全球竞争环境的变化。

第一，通过建立国际战略联盟，迅速地扩大生产规模和降低生产成本。虽然通过国际直接投资中“完全所有”的独资方式和“多数所有”的合资方式也能扩大生产规模和降低生产成本，还能防止国际技术转移中的机会主义行为，但上述两种方式决定了跨国公司必须投入较多的经营资源，实现规模经济和范围经济的成本较高或速度较慢。而通过建立国际战略联盟，跨国公司可以较快地把部分生产转移到生产成本较低的国家和地区，尤其是向发展中国家移管技术相对成熟或跨国公司的技术控制力较强的部分生产工序，从而较快地实现规模经营并产生范围经济效应。

第二，通过建立国际战略联盟，有效地配置全球价值链生产。正是由于产品价值链生产的各区段对要素的需求不同，所以把不同生产区段有效地配置在要素价格相对较低的国家和地区，就能通过价值链区段上的国际分工来降低总的生产成本。虽然通过股权投资也可以将上游或下游企业纳入跨国公司全球价值链的生产体系中，但要建立和维持这种生产体系的固定成本可能会较高，而通过国际战略联盟来维系这种分工关系的投资成本和组织成本会较低。因为，价值链层面上的国际战略联盟通常采用合作协议的形式来确定彼此的关系，这种关系不仅比完全通过市场形成的交易关系要来得稳定，也比通过资本参与建立的内部市场交易有更大的灵活性。

3.竞争方面的动机

经济全球化进一步激化了跨国公司之间的竞争，而过度竞争的结果往往导致两败俱伤。于是，跨国公司开始逐渐改变原有的竞争观念，试图通过建立国际战略联盟来摸索新的竞争方式。(www.xing528.com)

第一，通过建立国际战略联盟，确立自身的核心竞争力。以往的竞争方式过分关注竞争对手的存在，强调竞争的胜负对抗，结果往往会忽略自身核心竞争力的培育，长期处于被动应对的局面。而国际战略联盟下的竞争观念是一种超越零和博弈的新的竞争观念，它强调的不是简单地击败竞争对手，而是充分发挥自身的竞争力优势，通过与竞争对手的合作来有效地利用对方的经营资源，增强自身的核心竞争力。因为核心竞争力具有价值性、稀缺性、难以模仿及不可替代等特点，是跨国公司持续竞争优势的重要来源。现实中出现的跨国公司之间的强强联合，便是国际战略联盟竞争观念的具体表现，它不仅能产生规模经济效应和范围经济效应，还能实现合作竞争的共生经济效应。

第二，通过建立国际战略联盟，创立新的全球竞争方式。以往跨国公司的竞争一般表现为同行业内单个企业之间的相互竞争，其目的是保持市场地位和争夺市场份额。然而，随着国际市场一体化及消费需求多样化的发展，单个企业或同行业的企业都难以长久地维持竞争地位及应对市场需求的变化，它们需要进一步细分市场，将经营资源集聚到自己最有特殊优势的领域，而将其他领域让给竞争者，或与原有的竞争者进行合作，进而还可能与其他行业的企业结成联盟，共同开发新的市场。因此，国际战略联盟下跨国公司的全球竞争主要不是单个企业间围绕产品价格的正面及过度的竞争，而更多地表现为在细分市场上的错位竞争、同行业内的集团与集团的群体竞争以及跨行业企业集群间的综合竞争。

4.战略方面的动机

跨国公司选择东道国合适的经营伙伴结成国际战略联盟，还有其中长期经营战略方面的考虑。

第一，通过建立国际战略联盟，低成本地进入新市场。对于一些尚未熟知、存在进入壁垒的东道国市场，如果贸然以资本参与的方式进入，很可能会导致日后经营的失败，或承受较高的进入成本。因此，为了低成本地进入这些市场，或绕过各种进入壁垒，跨国公司通常会与当地企业结成战略联盟，利用当地企业的营销能力及与政府的关系，实现其进入目标市场的中长期战略目标。

第二，通过建立国际战略联盟，开拓新的业务领域和新的市场。不同行业的相互渗透和各种技术的相互交叉是当今世界产业发展及产品创新的基本趋势，如果单个跨国公司要在自身的技术有了一定的积累后再向其他行业发展或开发新的产品，那么它将在全球竞争中被淘汰。因此，为了加快向新的产业领域发展和开发新的产品，跨国公司通常会跨行业与国际上有竞争优势的企业结成战略联盟，充分利用联盟各方的技术优势和行业经验，促进经营多元化和产品创新。

第三，通过建立国际战略联盟，确立行业的国际标准。近年来，围绕确立事实上（de facto）的行业标准的竞争也发生了变化，不仅以往在市场竞争中获胜、并掌握控制权的产品标准被认定为事实上的国际标准，其他企业不得不按照此标准从事生产，而且越来越多的跨国公司在相关产品投入市场之前就结成国际战略联盟，有意识地组成标准化组织，推进该组织确定的国际标准，并在市场上进行推广，从而成为世界市场上的主要垄断者。

5.组织方面的动机

从提高组织效率和增强经营自主性的角度来看，跨国公司建立国际战略联盟的动机主要还体现在以下两方面。

第一，通过建立国际战略联盟，控制企业规模和提高组织效率。20世纪70年代以后流行的内部化导致跨国公司的边界不断扩大，这一过程伴随着资本投入增加、企业规模扩大、组织机构膨胀，管理层次重叠及协调成本上升，结果使得跨国公司内部官僚主义严重，战略决策及战略调整缓慢，最终导致整个组织效率的下降，以至于难以应对瞬息万变的全球市场。而建立国际战略联盟是跨国公司对自身经营边界的重新认定，也是对资源配置机制的战略调整，更是对组织管理体制的革新。因为国际战略联盟一般不涉及组织的外延式扩张，因而可以压缩投资及经营成本，避免组织过大带来的体制僵化，使经营机制保持弹性并能灵活地应对全球市场的变化，还可以避免有些国家的反垄断法对企业规模过大的制裁。

第二，通过建立国际战略联盟，保持有较强自主性的经营体制。合资经营是参与各方在协议的基础上成立经营实体、确立组织及管理机构、并受法律约束的经营方式，在合资协议规定的年限内，根据各参与方出资比率的高低分配权力和义务，任何一方都不能随意脱离协议的约束，否则将承担法律上的责任。而国际战略联盟的协议一般不具有法律效应，更多的只是表示联盟各方的合作意向，组织上通常不需要组成经营实体和确立特别的管理机构，内部也不存在明显的主次之分，而是通过平等的合作，共同分享合作的成果。国际战略联盟可进可退的组织结构，决定了联盟各方的退出壁垒较低，在组织上具有很大的灵活性，能使各方保持自主性较强的经营体制，由此也大大降低了跨国公司的组织成本。