竞争战略与竞争优势理论的优化探讨

1.理论的新拓展

20世纪80年代以后，随着以信息技术为核心的新技术革命的迅猛发展和国际化及全球化的不断深化，跨国公司的国际经营环境发生了深刻的变化。由于国际竞争环境的变化加快，使得跨国公司对外部动态竞争环境的分析与掌握日趋重要，在此基础上进行经营战略及组织结构调整的必要性也日益凸显。在理论方面，除了对上述的国际直接投资理论进行局部修正外，更多的研究集中在跨国公司的竞争环境、经营战略和组织结构的动态调整方面。其中，关于竞争环境和经营战略的动态调整问题，美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出的竞争战略及竞争优势理论在跨国经营的实践中得到了广泛的运用^[17]。

2.波特的“五力竞争模型”

波特将产业部门视为基本的竞争环境，并用进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商的价格谈判能力和现有竞争对手的竞争这五种竞争作用力（competitive force），即“五力竞争模型”来分析企业制定经营战略的环境因素（参见图3-2）。

图3-2　制定经营战略的环境因素

资料来源：Day，G.S.and D.Reibstein，Wharton on Dynamic Competitive Strategy，Joho Wiley&Sons，1997，p.34.

进入威胁是指当某一行业存在可观的利润而诱发其他投资者进入时，会导致该行业产量增加、价格回落及利润率下降，并冲击现有企业的市场份额。进入威胁的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的高低；二是现有企业的报复手段。如果该行业的进入壁垒较高，或潜在进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。

替代威胁是指与现有产品具有相同功能的替代品的出现，会影响行业的总需求弹性，对现有产品造成了定价上的限制，进而限制行业的潜在收益。即如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，且购买替代品并不增加购买成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。

客户价格谈判能力是指作为该企业产品的需求方，其对交易价格的控制及议价能力。客户的价格谈判能力主要由以下几方面决定：客户的规模及所需购买的量；客户从该企业所购产品占其总成本或购买总额的比例；所购产品的标准化程度及其替代性；客户改变供货商的转移成本；客户采取后向一体化的战略能力；所购产品对客户产品质量的影响程度；客户对该行业信息的掌握程度等。

供应商价格谈判能力是指作为该企业所需原料及中间产品的供应方，其对交易价格的控制及议价能力。供应商的价格谈判能力与以下几个因素有关：供应商所属行业的集中度；供应商产品的替代性；供应商产品在该企业成本组成中的重要性；供应商进行前向一体化的能力等。

现有竞争对手的竞争是指同行业竞争者之间争夺市场的竞争，其激烈程度主要是由以下因素决定的：所属产业的发展水平及市场竞争结构；产业的市场容量和市场增长率；各企业产品的差异化程度；竞争对手的复杂程度；退出壁垒的高低等。如果该行业竞争程度高，市场已趋于饱和，产品的差异化程度小，过剩产能转移困难（退出壁垒较高），那么就可能导致激烈的竞争。

3.波特的竞争战略理论

波特的竞争战略理论主要包括以下几个方面：

第一，提出了三种基本战略。波特认为，面对上述五种竞争作用力，企业要获得相对竞争优势，就必须根据战略实施的基础条件，在总成本领先战略（overall cost leadership）、差异化战略（differentiation）及目标集聚战略（focus）这三种基本战略中作出明确的选择，战略选择的真正意义就是解决权衡取舍的难题。总成本领先战略是通过扩大经营规模和市场份额，最大限度地降低生产成本，利用价格优势战胜竞争者。差异化战略是通过产品及服务的差异化，形成客户对本企业产品的忠诚，实现较高的利润率，以此对竞争对手构筑排他性的进入壁垒。目标集聚战略是通过市场细分，为特定的客户提供更为有效的服务，并在这个特定领域取得市场份额或利润率的优势。波特指出，由于这三种基本战略的实施条件及其风险不同，三种基本战略不能简单地组合，尤其是总成本领先战略和差异化战略之间存在相互排斥，同时实施这两种战略会降低企业的竞争优势乃至出现经营失败，因为每一种战略都意味着要投入不同的资源，采取不同的营销手段和组织安排。

第二，阐明了内部协调及多元关联与持久竞争优势的关系。波特认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质，单项技术的创新只能给企业带来暂时的竞争优势，因为某一单项技术，很容易被其他企业模仿，而真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，即企业创造出独特的“关联”，比某一单项技术的创新更为关键。企业的“关联”包括生产关联、产品关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等。企业管理的本质是协调，如能通过协调有效地整合企业的各种“关联”，那么，就能形成竞争对手难以复制的竞争优势。(www.xing528.com)

第三，讨论了企业外部环境的变化与如何获取竞争优势的战略问题。波特所述的企业外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。在产业结构中竞争对手极其重要，“好”的竞争对手能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。此外，实力强大的供应商、挑剔的客户等多方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。对所属产业进行细分是企业获取竞争优势的另一个前提，通过将竞争对手标志在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，如企业有相应的资源进行这方面的投资，那么“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。

第四，分析了产业发展阶段对企业长期战略决策的影响。波特认为，所属产业的发展阶段是企业进行长期战略决策的重要因素，对企业确立和保持竞争优势具有长期影响。如企业所属的产业是新兴产业，则可以根据自己的优势，参与新的产业标准的建立，同时增加产品的差异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。处在成熟产业中的企业面临更加残酷的竞争，因而对国际化有着更大的动力，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的关键。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业；获取该产业的领导地位；采取收割战略（逐步减少对该产业的投资，仅着眼于最大限度地从该产业获取收益）。

第五，论证了“产业集群”影响企业竞争优势的路径。波特认为，国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境，它以如下几种方式影响着企业的竞争优势：其一，由于企业处于一个产业集群中，能更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，这对企业提高生产效率、确立竞争优势至关重要；其二，产业集群内相距不远的企业之间的竞争，会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势；其三，产业集群内大量科研机构的技术发明促进企业采用多元化战略，而企业的多元化发展又会反过来促进产业集群的进一步拓展及集群效应的进一步提高。

4.波特的价值链理论

波特的价值链（value chain）理论把企业的价值创造活动分为两部分，一部分为直接创造价值的基本活动，另一部分为保证基本活动运行的辅助活动。

基本活动包括以下五个方面：第一，与原材料的采购、存储和分配等相关联的“内部后勤”活动；第二，产品的加工、包装、设备维护、检测等“生产作业”活动；第三，成品的库存管理、运输、订单处理、送货等“外部后勤”活动；第四，广告、促销、销售渠道选择、销售队伍管理及定价等“市场营销”活动；第五，产品的安装、使用培训，维修、零部件供应，根据客户需要进行产品调整等“售后服务”活动。

辅助活动包括以下四个方面：第一，保证价值生产活动正常运行的所有“采购”活动；第二，所有改进工艺和提高产品性能的“技术开发”活动；第三，所有人员的招聘、培训、报酬、管理、开发等方面的“人力资源管理”活动；第四，企业的工作场所、企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理及对外公关等“基础设施”的运营活动。

波特认为，上述五种基本活动和四种辅助活动构成企业的价值链，不同活动之间的“关联点”对企业竞争优势的形成有着至关重要的作用，因为由价值链的内部联系可以通过整体优化和多元协调带来竞争优势。其中，为了协调基本活动之间的关系，以最大限度地降低纵向协调成本，企业可以选择前后向的纵向一体化战略；如纵向协调成本难以降低，则可选择将相关业务进行外包。同时，为了协调辅助活动和基本活动之间的关系，获取多元化带来的利益，企业可以选择多元化经营战略。总之，波特所提出的价值链分析，就是从结构上和流程上分析企业创造价值的战略性活动，再将其整合为一个完整的体系，进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。

波特的价值链理论作为企业竞争优势的一种系统分析工具，力图阐明以下几个核心问题。第一，价值链活动是竞争优势的来源，企业之间的竞争是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力；第二，价值链可以进行分解与整合，即从企业自身的比较优势出发，保留和培育有核心竞争力的增值环节，而将其他生产环节交给合作伙伴完成，并可将独立出来的增值环节整合到其他相关的价值链中，形成新的价值链；第三，价值链可以在国际间进行转移，使不同国家或地区的企业在同一产业价值链上不同环节间形成有效的协作和分工，从而会导致国际间产业结构的变化；第四，价值链的分解、整合及国际转移促进了企业内部、产业内部及国际间生产和经营的网络化，它是企业竞争优势的源泉，因为它使得其他竞争者更难模仿或复制，也进一步提高了新进入的壁垒。

5.简要评述

波特的竞争战略及竞争优势理论尽管并不专门研究跨国公司的经营环境及经营战略，但该理论开创了企业经营战略研究的崭新领域，具有强烈的实践导向性，并在跨国经营的实践中得到广泛的运用，对全球企业发展和管理理论研究的深化作出了重要的贡献。

首先，波特的“五力竞争模型”和竞争战略理论多角度地分析了跨国公司面临的内外经营环境的变化，并提出了跨国公司应采取的经营战略。当世界市场上出现新进入者的威胁时，跨国公司应采取的战略是通过降低成本、实现产品差异化及确保流通渠道等来构筑进入壁垒；当世界市场上供应商数量少且较特殊，其价格谈判能力较强时，跨国公司为了减少交易成本，应采取的策略是实施垂直一体化战略或与供应商签订长期的供应协定；当与现有竞争对手的竞争过分激烈，并有可能导致两败俱伤时，跨国公司可以考虑采取的战略是进一步实施产品差异化或与竞争对手建立战略联盟。

其次，波特的“产业集群”理论突破了传统国际贸易及国际直接投资理论关于区位竞争优势主要源于要素禀赋差异及交通便利所形成的成本优势基础之上的论断，首次系统地提出了产业集群在提升企业生产效率、孕育创新企业的诞生、促进企业多元化发展及增强企业竞争优势方面的积极作用。正是这种根植于国家和地区社会环境中产业特性，成为跨国公司全球竞争的区位优势来源。

再次，波特的价值链理论中关于价值链可以分解、整合及转移的论述，为企业在跨国经营中有效地实施国际产业分工及网络化经营进一步提供了理论依据。将具有不同竞争力的增值环节配置在不同的国家和地区，并通过实施相应的经营战略，在全球有效地协调价值链的各个环节，就可以获得新的战略优势。

然而，波特的竞争战略及竞争优势理论也存在一定的缺陷，尤其是三种基本战略中关于总成本领先战略与差异化战略相冲突的观点以及它们与目标集聚战略之间的关系，明显缺乏逻辑上的严谨性，因此受到国际学术界的批评。尽管如此，波特奠定了竞争战略及竞争优势研究的一个新的里程碑，这或许是谁都无法否认的。