降低企业采购成本的有效方法

采购成本是企业成本的一个主要方面。降低企业采购成本是总经理需要时刻关注的问题。下文将依次从采购时需要考虑的因素以及降低采购成本的方法讲述总经理如何降低采购成本。

（1）企业选择采购成本策略所需考虑的因素。

以上所说的几种降低采购成本的技巧只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素：

①所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着做调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

②年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

③与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。

④产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

（2）降低采购成本的十大手法。

就企业采购来说，节约成本的技巧有很多，归纳起来主要有以下十种（由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言）：

①价值分析法和价值工程法：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能或成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

②谈判法：谈判是买卖双方为了各自的目标，达成彼此认同的协定过程。这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3% ～5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。

③目标成本法：管理学大师彼得·杜拉克在《企业的五大致命过失》一文中提到：企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多数美国公司以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润来制定产品价格的。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且他们常常因为价格的不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的思考模式，使得美国民生电子业不复存在。另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本的结果。

④早期供应商参与法：这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

⑤集中采购法：根据各事业单位，或不同部门的需求量，采取集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。避免在不同部门彼此不知情的情形下，各自采购，造成组织内不同事业单位向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，平白丧失节省采购成本的机会。

⑥联合采购法：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等。经由统计各个不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如应运而起的新兴行业中的第三者采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。(www.xing528.com)

⑦为便利采购而设计的自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协助厂的标准制程与技术以及使用工业标准零件，方便原物料的取得，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

⑧价格与成本分析法：这是专业采购的基本工具。了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

⑨标准化法：实施规格的标准化，为不同的产品专案或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序及制作程序上，以获得更大的效益。

⑩利用互联网法：企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。

首先，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-Mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。

其次，利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购。企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其他电脑公司则多大一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价，而且不断下降的行业来说，积压库存意味着你的产品零部件价格总是比现在的价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠价格销售的重要原因所在。

第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。

第四，通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商按照企业的生产需要进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要和支持，避免过多中间环节，实现零周转。

第五，通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竞价，从而选择综合成本最低的供应商。比如一位温州的个体户，免费在网上发布了求购鲨鱼皮的消息后，3 天内，就收到了韩国、日本、秘鲁等多家水产商的报价，到温州的最低价格为50 元/公斤，而当时温州的价格为150 ～200 元/公斤。

但是利用互联网降低采购成本，必须注意以下几个问题：

第一，必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息并在网上发布订购信息；

第二，企业要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、数量和供货时间以及联系方式等；

第三，最好是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益。因为企业80%的利润来自20%产生利润的地方。