创造现金流的企业引领

企业必须保证现金总流入大于现金总流出，这样企业才能及时偿还债务、支付工资、采购原材料和机器设备，才能保证企业的正常运营。

如何才能保证现金流入大于现金流出呢？这正是总经理需要思考的问题。一般来说，企业的主营业务都是公司的现金奶牛，主营业务会给企业创造出源源不断的现金，保证企业的正常运转和不断扩张。

企业的现金奶牛主要指的是低市场增长率、高相对市场份额的业务，也就是可以获得稳定的利润和与之匹配的现金流，再将不断增加的现金投入其他业务，从而获得更大空间的发展。现金奶牛这个概念来自于波士顿矩阵（如图4-1，又称为市场增长率-相对市场份额矩阵），主要用来分析和规划企业产品组合。

从图4-1 中，我们可以看出：一般决定产品结构的基本因素是市场增长率和相对市场份额。市场增长率也可表示为销售增长率、利润增长率等，是决定企业产品结构的外在因素；相对市场份额则体现为企业的市场占有率，是决定企业产品结构的内在因素，显示了企业的竞争实力。这两种基本因素是相互影响、相互作用的：市场增长率快，销售增长率高，说明企业的这项产品有着良好的发展前景，企业的竞争实力也较强；如果企业的实力强，但其产品没有足够大的销售增长率，则显示产品的市场开拓不尽如人意，企业也就无法顺利发展。

图4-1　波士顿矩阵

通过以上两个因素相互作用，再根据市场增长率和相对市场份额的高低，可以形成不同的产品类型和不同的产品发展前景：(www.xing528.com)

①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品，第二象限）；

②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（劣狗类产品，第四象限）；

③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品，第一象限）；

④销售增长率低、市场占有率高的产品群（奶牛类产品，第三象限）。

其中奶牛类产品指的是在低增长率的市场上通过拥有相对高市场份额的业务来产生健康的现金流，并能将这些现金流用于其他方面，发展业务。

另外，依据该矩阵：对于明星类和有良好发展前途的问题类业务，一般采取发展的策略来促使这两类业务向现金奶牛转化；对处于成熟期的现金奶牛业务，则采取维持策略，保持其市场份额，为企业产生源源不断的现金流；而对处境不佳的现金奶牛业务宜采取收割策略，快速从它们身上榨取现金，缩短其生命周期；对没有发展前途的劣狗类问题业务，应不顾一切的采取放弃策略。所以，总经理应利用奶牛类业务产生的现金流来支持问题和明星业务的发展，这样既能规避问题类业务的弊端，还能巩固明星类业务的优势，使其更加具有竞争力。

举一个具体的例子来说，银汇俱乐部，每年提供3 000 万元的现金，打造商业帝国银谷。这时，我们应该对企业的主营业务进行分析，分析各个主营业务分别给企业带了多少现金，并且要结合宏观经济一起分析。假设银谷的商业帝国拥有ABC三项主营业务，其中：A业务处在朝阳行业，拥有广阔的市场前景，而且是本企业拥有的领先于其他竞争对手的重要优势之一，但是每年对公司贡献的现金非常有限；B业务处于夕阳行业，但企业拥有在本行业的绝对优势，并且每年都贡献大量的现金；C业务处于一般性的行业，企业在此行业中不具备优势，也远远落后于竞争对手，但能够为企业提供中等水平的现金流。从以上三项业务可以看出，B业务是本企业现在的现金奶牛，能为企业提供主要的发展资金，但因为已经是夕阳产业，随时都面临着被市场淘汰的可能性，所以总经理一定要在这项业务被彻底淘汰之前，尽可能地将所有的奶挤完，并且在它完成历史使命的同时，要毫不犹豫地抛弃，就像通用电气抛弃其家电产品一样；A业务处在朝阳行业，虽然贡献的现金流不多，但本企业拥有比较领先的竞争优势，所以我们需要加大对这项业务的投入，并且要加大市场的培育和开发力度，使之茁壮成长成为本企业的重点现金奶牛，就像通用电气开展金融业务一样，通用电气的金融业务最初只涉及到一个非常弱小的投资银行业务，经过十几年的发展，通用电气的金融业务现在基本上每年都能为公司贡献接近67 亿美元的利润；C业务属于公司的一般性业务，我们需要依据该项业务所处的行业前景以及公司自身的好坏优劣，来准确预测其未来的现金流，如果能够将这项业务发展成为行业龙头，那么公司应该投入必要的人力、物力和财力去经营；反之，如果这项业务本身的前景尚不不明朗，则应该趁它还值点钱的时候，将其卖掉。