全球谈判视点研究所的经验教训和下一步行动

下面是一些初创组织的合作承诺。我担任过这些组织的共同创始人、领导者，然而当时并没有达到我预期的成功。

在这些案例中，我学习到了不少经验和教训，并得以继续前进。请注意：为了保证阅读的效率，我并没有给出全部细节。其中，大部分案例我已经在本书前面进行过描述。我希望你能认真阅读这些案例并进行思考，并提出你的建议和反馈。

1.全球谈判视点研究所

2008年

艾丽卡·福克斯，大卫·古尔德，艾米丽·古尔德，肯·克洛克，罗恩·苏潘塞克，蒂娜·斯皮格尔，安·博格勒，邓肯·奥特里，雷切尔·沃尔，托尼·奥·戈尔曼，李·杰·伯曼等

合作目标/障碍：

·提高我们组织内部成员以及我们自己的谈判意识及技巧。

·继承并推动艾丽卡·福克斯的理论，她因为专注于编写《哈佛谈判心理学》而离开了团队。其他人则活跃在“无国界调解员”和“全球合作倡议”两个组织中。

经验教训/下一步行动：

我们以艾丽卡·福克斯及其理论创建了全球谈判视点研究所。

我认为，这对于团体来说视野有些狭窄。我很喜欢我们创建的国际社区以及我们在美国和加拿大举办的研讨会。通过全球谈判视点研究所，我结识了许多朋友。遗憾的是，全球谈判视点研究所已经关闭。为了从全球谈判视点研究所的失败中学习和成长，我与他人联合创建了全球合作活动网络。

2.不列颠哥伦比亚之路

开始于20世纪90年代（我于2008年加入）

阿尔·斯库卡斯，莱昂·勒布伦，尼尔·沙特尔沃思等

合作目标/障碍：

·推动横穿不列颠哥伦比亚省非机动车道的建设。

·很少有人能够为地区利益经年累月地付出。

经验教训/下一步行动：

·国家和各省的管理者、利益相关者，往往也是前进路上最大的阻碍。他们的政策、法律和监管，阻碍了当地领导者和实干家们的行动，使他们无法实现目标。

3.罗基维尤乡村发展计划

2010年

谢尔顿·艾萨曼及其他人

合作目标/障碍

·对乡村布局进行重新规划，在新建住宅和商业区吸引社区领导者的参与。

·虽然当权者们私下里十分赞同我们的计划，但是他们拒绝在公众面前改变他们的立场。

经验教训/下一步行动

·在开始合作前，应该展开更加深入的调查评估。评估过程可以吸引更多人的参与和投入，建立良好的合作关系。8年多来，房地产开发商投入了数百万的资金，希望能够创建一个迎合地区居民需求和喜爱的乡村社区。但是，由于审批过程受到阻碍，开发商缺乏对项目发展的理解，地区土地规划者对此类项目的不熟悉，监管者由于法规层面原因表示不支持等，这些因素限制了该项目的发展。经过了7个月的公众参与活动，开发商对提案进行大幅修改，并浓缩成一份10页的报告。一开始决策委员会并不接受这份报告，直到会议开始后才决定在非常紧张的议程中抽出10分钟时间对该报告进行审阅。这一系列过程必须有所改变。而且，在步骤2中，公众人物在公共场合和私下里有着完全不同的态度和观点。因此，你的合作设计至关重要。

在这种情况下，你要如何决定，哪些人和事需要拉拢或设计，哪些又要避免或与之战斗？你的决策不能基于方案的受欢迎程度以及成功率，而是基于你自己的价值观、技能、资源和愿景。你将如何决定？我建议你为自己和你的团队制定一个决策矩阵。我们如何进行决策，也是一个重要的合作前工具。

4.哥伦比亚谷重建委员会

2011年(www.xing528.com)

格里·威尔基，彼得·霍姆斯，帕特·莫罗，莱尔·威尔逊，尤里·皮普瑞，凯瑟琳·汉密尔顿，克雷格·帕斯金等

合作目标/障碍：

·在哥伦比亚谷土地的使用上，很多利益相关者和团体产生了冲突。我们的目的是将这些人和团体聚集在一起，就重建哥伦比亚谷达成共识和一致。

·机动化团体拥有更多更有效的资源，而政府的行动对合作造成了破坏。

经验教训/下一步行动：

·与罗基维尤项目类似，在步骤2（意识到）对减少时间和资源上的浪费至关重要。虽然我们面临着共同威胁（日益增加的环境破坏）并且取得了良好的进展，然而谈判最佳替代方案若干次让我们停止了前进的脚步。谈判学会建议你，在谈判开始前就考虑好你的谈判最佳替代方案，以及你的最差替代方案。在哥伦比亚谷重建委员会这个案例中，最差替代方案就是什么都不做，这意味着政府将会替你解决这些问题。但是每个人都是输家，因为土地和森林被搁置废弃，没有任何团体能从中受益。机动化团体的最佳替代解决方案是撤离，因为省政府并没有准备将各项资源引入到土地使用计划中。×××××××××××省级当权者的最佳解决方案是停止计划，他们说非机动组织没有参与其中，因此哥伦比亚谷重建委员会合作工作组不是一个可信的团体。

·我们的经验教训是：人们会改变，领导者会改变，监管者进行决策的理由也会改变。三年后，格里·威尔基和我们的团队开始思考重启这个计划。因为省政府可以更加清晰地看到在森林、草地和河岸地区保护上，进行相关决策的重要性。而多方利益群体则喜欢哥伦比亚谷重建委员会让决策过程变得更加简单。随着多方利益群体在开发上达成一致，越来越多的资源被用在项目执行上。

5.全球合作活动

2013年

邓肯·奥特里，杰弗里·科恩，凯西·波特，多琳·利贝托，莎拉·戴奇，罗恩·苏潘塞克，克莉丝汀·卡利胡等

合作目标/障碍：

·为那些选择进行合作、协商、寻求解决方案的人和组织建立一个全球化实践交流社区。凯西·波特对此写道：

我意识到，当未明确项目原因就提出项目目标时，往往就会发生纠纷和冲突。换句话说，有些人已经决定好方案，但是并没有就方案实施原因与合作方进行讨论。我们可以从风险角度来看待全球合作活动：合作一方（工程师、政府部门）认为风险是一种可以控制和管理的因素，而合作另一方（社会公众，社会活动家们）则认为如果风险过高，就无法进行有效管理。我认为，这对于全球合作活动来说是一个机会，可以在具体的公众咨询、调节和协商中推进风险共识的达成。我相信，基于我在交通、医疗、水处理等领域的丰富经验，完全可以做到这一点。我认为，与其把我们的工作建立在某些无形的东西上（如领导力），不如建立在具体的案例上，这样可以获得更好效果。我之所以这样想，是因为很多人已经将自己视为领导者，并相信他们已经在合作，这让合约的确立和签订更加困难。通过这一过程，领导者们会纷纷涌现。为了打开全球合作活动客户们的大门，我们需要在内部展开合作，这也是我出现在这里的原因。

·我们对世界有自己的梦想，但无法做到在避开财务风险的情况下实现这一梦想。实际上，我们创建的是一个市场，而不是针对市场的服务。需求就在眼前，但是需要怎样的合作和合作领导却没有达成共识。

经验教训/下一步行动：

·我们发现吸引人们加入全球合作活动并不困难，不过与此同时，我们一直挣扎在：

a.创建并传达一个简洁、清晰、强有力的价值观声明；

b.吸引那些已经十分繁忙的人们持续不断地贡献他们的时间。大部分人都热爱这份工作，但是除非我们能够获得明显的净利润，否则我们无法发展壮大。无法发展壮大，就无法实现全球合作活动。

·全球合作活动有来自美国、加拿大、阿根廷、法国和澳大利亚顶尖专家。一开始的创始人员有15名，我们不得不缩减到比较活跃的6人，并以此创建了全球合作活动。然后，我们会返回到更大的团体中进行合作。“合作设计”（步骤5）一个关键点是：在合作早期就要控制核心人员的数量，只选择那些聪明的、富有激情的人进入核心团队。“厨师多了烧坏汤”就是这个道理。

6.卓越领导力与变革管理中心

2015年

劳拉·赫梅尔和贝基·佩尔科宁

合作目标/障碍：

·建设资源网络，推动成员组织的发展和目标的实现。

·虽然领导者们一直在进行合作，但是他们对合作的理解十分有限。

经验教训/下一步行动：

·当你创建一个由领导者们组成的超小型团队时，你会获得大型组织无法给予你的更多承诺与智慧。那时，我们在不列颠哥伦比亚省克兰布鲁克市和金伯利地区开展这个项目。当我们将大家聚集在一起进行设想、合作和项目设计时，政治及狭隘思维占据了舞台。

·有些事物现在不被接受，但是在未来他们可能会成为你最有力的武器。在现今这个高速连接的世界，一旦你找到属于你的团体/社区，合作的成功率就会大大增加。这个团体/社区可能由来自许多不同国家的参与者共同形成。你所持的商机可能会吸引、服务全市或全世界1%的人。这意味着，在普林斯顿或不列颠哥伦比亚省是50人；在纽约是8.4万人；在美国和加拿大，可能是360万人；在整个地球上，是7000万人。

我的观点是，要想设计全球化合作并以此实现商机，我们必须保持团队的紧凑和高效。通过合作设计及有意识的寻找、筛选，你可以轻易地找到你所需要的合作者们。虽然这一代的监管者/决策者们（他们不一定是领导者或者创新者）可能并不理解、欣赏你提供给他们的资源，但是请记住，你是一颗未来的种子，这个世界就是你的沙盒世界。