加拿大领导者面临的压力与冲突：一个挑战与解决之路

合作领导力的兴起，反映出竞争的多利益相关方的复杂性。

——珍妮·麦克弗森博士

商业环境日益复杂，人们无法做到对其完全理解。压力让领导者们加大控制，但在加拿大却适得其反。当我们雇佣最富智慧的团队完成任务时，我们就离老式金字塔形管理结构更远一些。在过去几十年中，我们矩阵组织架构来模拟现实社会。在这种组织架构中，员工工作和项目分属不同的网络管理。那么，一个以整体性、平衡、分权、网络和灵活团队为基础的组织架构，专注于实现伟大目标的组织架构，会是什么样子的呢？我将老式从上到下式的组织看作是一维的，矩阵组织架构是二维的，而合作组织架构不仅是三维的，同时还是流动的、不断变化的。

以下是罗伯特·克劳斯、罗杰·马丁和利·韦斯对此事的见解，可以帮助我们更好地理解合作网络的管理：

在企业内部和企业之间，合作变得越来越重要。企业必须加强对合作网络的管理。虽然合作是现代商业的核心所在，但是大部分公司对如何进行合作管理一无所知。虽然他们拥有各种专业工具，可以进行全面质量管理，评估、改进个人及组织工作效率。然而他们却对能够帮助员工们跨职能、跨层级、跨部门完成工作的大型合作网络视而不见，更别提维护和发展了。

这个盲点已经演变为一个严重问题。日益下降的通讯成本，日益增长的知识性工作岗位，以及商业全球化，这一切使得组织间合作前所未有地重要。越来越多的私下互动取代了常规商业互动，许多公司的规模和复杂度正在逐渐提高，与此相对应的是，对管理合作的需求也在不断扩大。2005的调查显示，近80%的高级管理者认为，跨产品、跨功能、跨地域的高效合作对业绩增长起着至关重要的作用。然而，只有25%的受访者表示，他们组织的跨域知识分享是“有效的”。

一旦高层管理者理解到合作网络的价值，他们就会以直接的、成本合理的方式进行干预。典型的例子包括：复制高效率合作网络，培训员工仿效成功的合作方式，鼓励专家意见和建议，等等。这些类型的成功干预，可以帮助企业有效降低其复杂度，重新定义工作角色，为客户提供更优质的服务，以及更高效地对资金、设施、人力资源进行统筹安排。

卡尔加里市精密钻孔公司的总裁，凯文·纽维的看法是：

高度合作型组织拥有过硬的高管团队和多样化视角，足以应对一切商业挑战；此外，当机遇降临时，他们还拥有更多、更广泛的可选战略来实现目标。更重要的是，合作型组织可以通过更广泛的选择、强大的对话能力来增强其决策。通过这种方式，组织的认可和支持可以产生更深远的影响，进而增加成功的可能性。

谈判和冲突

合作为创新和勇气提供了足够的空间，从而在不断的交流、变革中，引领整个世界的前进。

——克里·伍德科克

戴维·古尔德，是一位律师兼调解员，同时也是我在全球谈判视点研究所的联合创始人。2015年年中，他被叫到位于卡尔加里市中心一座豪华写字楼的会议室中，戴维与冲突双方代表进行了会谈。在简单的预热之后，戴维问：“你们之间的冲突存在多长时间了？”“七年。”有人回答道。戴维要求双方代表考虑一下会议室的大小（这是个很大的会议室），然后思考一下，这七年诉讼中所有的证据、文书、备忘录等文件是否能够填满这个会议室。双方代表回应说，大概要有两个这么大的会议室才能放下所有的文件箱。戴维让他们静下来几分钟，将这种感受留在心里。然后，他向双方询问，满满两个会议室的文件是否解决了根本问题。会议室一片沉默，没有人回答这个问题。戴维又停顿了一小会儿，让他们的思绪沉淀下来。“现在，在你的脑海中，将堆满文件的两个房间关闭并且锁上。房间钥匙还在你手里，但是房间连同文件已经消失在我们的视野中，它们不会出现在后续的对话里。”戴维说道。这时，一方律师开口了，他发现激烈的争论正在高管之间蔓延。“这种情况非常不寻常，我不知道古尔德先生打算如何应对，但是我已经准备好继续下去。”

戴维询问了其他律师的意见，在得到谨慎的赞同之后，他说道：“那堆能够堆满两个大会议室的文件，只能说明一件事。那就是它们没有挽回任何一方的利益。现在，我要你们远离这两个房间，并开始探讨：如果时光可以倒流，你们愿意与对方结成怎样的商业关系以取代这七年的纠纷与诉讼？”几天后，这两家公司通过谈判解决了先有问题，并结成了一种健康的、互惠互利的合作关系。

仅仅将我们从过去的纠纷中解放出来，并不能真正满足我们的利益。戴维·古尔德提供了一种禅修式的解决方法：放下嗔念，拥抱未来。在工作和个人生活中，我们经常会带着一块心头大石奔波行走；放下这块心头大石，可以让我们擦清双眼，看到彼此的共同利益和心愿，然后通过合作将之实现。

你要意识到，有些人可能看不到自己的利益和愿望。许多诉讼律师和公司都遇到过这种恐怖的事情。我认识很多非常成功的律师，他们已经意识到他们的成功源于为客户利益的服务。

合作圈

你要认识到，每个人都有其优点和专长。通过认真倾听、沟通，交流彼此想法和资源，可以实现不同凡响的项目成果，这是仅靠个人力量永远无法实现的成功。

——琳达·马西

很多我们自己认为正确的事物和常识，对他人来说却并不是这样。很多我们认为正确的专业知识和业内常识，对他人来说也并不是这样。我们自己面临的风险，我们的社区、国家和世界面临的风险，正在不断升级。冲突、挑战和变革纷纷涌现，这是以前从未有过的现象。在这种环境的巨变下，上一代人能够给我们的指导非常有限。

我的一些美国客户和观众一直在质疑我，质疑加拿大的污油，质疑钥石输油管线，质疑页岩气压裂开采法，质疑北方门户输油管道等。与此同时，我的一些加拿大客户也在质疑我，质疑我能否帮助他们获取或者夺回其在组织高级管理层的权力。青年们、原住民们、我们的社会和整个地球都面临着大量的挑战。这里有一种方法，可以启发、开导这些质疑。

问题：这些充满愤怒和仇恨的参与者们，他们追求的是谁的利益？在充满恐惧和分裂的地方，媒体是不是更受欢迎？政客呢？环保主义者呢？石油行业呢？有没有可能是这样：那些强硬环保组织的活动资金来自于美国公司，而这些美国公司试图通过垄断加拿大资源获取利益？什么是领导力？领导力在哪里？领导力是一种稀缺资源。领导力不是面对障碍直冲过去，而是倾听和引领。2015年末，时任美国总统奥巴马终止了钥石输油管线项目。大多数调查显示，这一决策成了2016年民主党候选人的象征和品牌资本。实际上，钥石输油管线对环境保护、气候变化和经济的影响微乎其微。早知如此，为什么我们要浪费八年时间和数亿美元进行计划、审查、建设呢？为什么类似的决策总是层出不穷？

你要意识到，很可能我们所有人的专业知识和经验加起来，都不足以应对今天面临的巨大挑战。所以，我们需要集体的智慧，这种智慧只能来自于能够畅所欲言和倾听的合作圈。

下列是合作圈的原则：

1.我们的意图必须是真实的。

2.我们首先要建立人际关系和信任。

3.我们尊重并鼓励各种不同意见。

4.我们共同确立关键问题。

5.我们倾听。

6.我们利用集体智慧寻找新的思路。

7.我们以开放心态接受预期之外的结果。

8.需要多少时间，我们就花费多少时间。

9.我们致力于行动，对结果全权负责。(www.xing528.com)

那么，什么是关键问题？你可以从我们面临的挑战列表中进行选择。切记，不要试图去说服他人。你要理解对方的根本利益所在，并且一直保持开放心态。

身为领导者，我们要尽可能地听取不同的意见和想法。让我们从“键盘侠”的分裂化视角转为包容视角。这样一来，在提高企业业务与利润的同时，还能提高企业的经营底线。

圈子和团队并不是永远成功的。实际上，如果他们怀揣不诚实的意图，或者对冲突心存畏惧，他们就会失败。圈子是否有效，是由合作意图以及参与者的行动来决定的。圈子很可能会导致关系和结果的改变，但这一切都值得。这就是下一个10年与现在的不同之处。到那时，所有领导者都会在尊敬、耐心、愿景、目标和参与下进行领导。

当被问及为什么我要扮演这么危险的角色时，我明确表示，对我们的国家、地区、社会、原住民居住地、地球、经济和未来来说，没有什么是比领导者间的合作更重要的。

首席合作官

你必须拥有诚信正直的价值观，否则合作就会失败。

——肖恩·杜普隆

在知识经济时代，组织生产力进步的最大标志，就是首席合作官的出现。首席合作官的责任是利用组织内外最优秀的资源和人员，对公司的战略和目标进行调整。在首席合作官的领导下，项目会以更少的资源、在更短的时间内完成，这使得更多的项目得以启动。对于那些小型企业来说，合作专家可以为其提供必要的创新和领导力。

下面是关于首席合作官定位的一个简单描述。首席合作官就是询问下列问题，并且根据答案行动的人：“为了实现我们的愿景，谁或什么，是组织内部和外部现有的最佳资源？什么是我们进行合作的最佳方式？”

未来的领导者们，

将会在公司内部建立跨越部门和等级的合作关系，

在公司外部与供应商、顾客以及生意伙伴建立平等的合作关系。

马歇尔·戈德史密斯

根据ABI市场研究公司对工人流动性和企业社会合作的调查显示，合作已经成为一个价值10亿美元的产业，而且预计到2016年会增长到35亿。

难怪关于合作的书籍越来越多，从如何开始合作（小提示：建立信任），到如何与社交平台打好交道，再到如何实现创新。两年前，《哈佛商业评论》就已经在推广首席合作官这个职位了。首席合作官的职责是对企业进行整合并进行内部创新。在理想情况下，这项至关重要的工作会交由一名极具奉献精神的组织成员负责，他会让合作成为公司的日常工作之一。在现代企业中，首席合作官这个职位应该在公司高层占有一席之地。但是根据合作推行者、切斯媒体集团（Chess Media Group）负责人雅各布·摩根所言，全美只有一名首席合作官，就职于“彩衣傻瓜”（Motley Fool）金融服务公司。彩衣傻瓜联合创始人兼首席执行官汤姆·加德纳告诉我们，完成项目的最简单方法就是自己动手，但这通常不是最佳方法。

“你不必妥协，你不用指导他人，你也不必配合他人的时间和计划，”加德纳说，“自己动手适用于短期项目，但如果你想建设一个有益于学习和员工发展的工作场所，那么这种做法就是有害的了。”

阿尔法和贝塔

《阿尔法领导的衰落》（The Fall of the Alphas）一书的作者达纳·阿尔迪在接受《每日商业新闻》采访时说道：

几个世纪以来，我称之为阿尔法式的传统等级制度和架构，是领导者们进行领导的唯一方式，也是组织建立的唯一方式。正如我在《阿尔法领导的衰落》一书中解释的那样，领导者们会保持高度的攻击性，他们眼中只有竞争没有合作，只有征服没有妥协。这种行为和思维方式会传递给下一代领导者们。

在过去，组织结构都是上窄下宽的金字塔形，命令来自塔顶。在这种组织结构中，任何关于企业社区化、工作方法人性化的建议都被视为“软弱”。当然，“软弱”是无法领导“强硬”组织的。

但是，随着信息化时代的来临，一切都发生了变化。我意识到，信息时代的工作是探索性的，它需要激励、试验和错误。创新、技术、社会变革和全球化，为我们创造了重新反思如何进行组织和合作的机会。现今的工作已经不是阿尔法式，而是贝塔式，重点是我们所需要的连接、合作、影响的方式，如何满足信息时代的挑战。

如果执行力不够，贝塔型公司将处于不利地位：领导者们会感觉失去控制，员工也会产生角色混乱的感觉。在这种情况下，公司必须进行协调并开展组织化学习，否则会产生更大的混乱。贝塔型组织原则并不适用于所有活动，但是合作和开放式沟通，是贝塔型企业文化的核心。贝塔型组织必须不断发展。因为，他们的成功高度依赖于自我意识和个人责任。

我们的希望和承诺

我对你、对领导力、对那些肩负巨大压力的人，充满了同情和理解。但是，如果我们的合作意味着为了省事儿而互相赞同，那我还是撤出好了。事实是，我们想要改变，想要一起合作并获得成功，但是恐惧和各自不同的计划将我们分离开来。我们要保持足够的谦逊，以便让每个人都能加入到真正的合作之中。

——罗宾·威丝曼，教会商人

高效的合作需要时间，建立合作文化则需要更多的时间。你要将这一切视为前进道路的一部分。行进在这条路上，你会遇到许多困难与挑战。有时，你不得不失去团队核心成员；有时，你不得不独自前行。但是，随着你的不断前进，你会逐渐成为一名真正的领导者。

黑钻土地和牲畜公司总裁和彼得公司创始人罗伯特·彼得斯说：“最重要、最基本的原则，就是黄金法则。当我们的关系是建立在尊重、信任、勤奋、智慧、技巧和共同利益上时，我们的合作必定会长久且成功。”

随着经济、通信和旅游的发展，这个世界变得越来越小，领导者们也变得愈加成功，尤其是那些邀请、包容、服务他人的领导者们。当我们在全球范围内发展个人和企业网络时，如果能够和他人建立“以尊重、信任、勤奋、智慧、技能和共同利益为基础的互利关系”，那么我们的合作将会获得更大的成功。

“我认为，今天发生的一切抗议形式活动，无论是占领华尔街，还是其他环境保护活动，其本质都是：人们想要发声，想要被倾听。他们觉得自己与决策制定过程是脱离的，所以我们要倾听再倾听，直到问题解决。这并不是说，决策者是错误的。当人们无法发声、无法表达自己时，这是整个社会系统出了错。这种现象在我们的社会中十分普遍，如选民、社会公众和决策制定层就是毫无联系的、脱节的。这一些必须被改变。不管是街头抗议还是加强民主制度，在未来的5至10年内，这都会成为决定性问题。”

通过阅读此书、质疑群体思维、邀请他人合作、发展组织合作文化，你已经站在了这场变革的前沿。走在这条变革之路上的组织，在面对命令控制型或“我们对抗他们”型组织时，将具有巨大的战略优势。但是，这需要时间，来让你变得更好，让你的组织变得更成功、更智慧、更机敏、更被他人尊敬。

让我们一起实现合作。