实现合作，加速能源转型，共创美好未来

在合作关系中，我寻求的是“开放”的能量。在我看来，合作不是我们打造出来的外部实体，而是一种内在的、开放的关系，影响着我们互相接近、交流的方式。

——泰米·杜瓦，“供养村庄”（Raising the Village）组织创始人

要想成为一名成功的合作领导者，需要非常好的平衡掌控能力。因为，你要在保持开放和包容的同时，掌控整个大局。这样，才能保持团队成员对领导者和整个团队的信任。

一名像明星一样站在聚光灯下的领导者和一名把聚光灯让给他人的领导者，哪个更好？我认为，这要视情况而定。

为了实现合作，你需要遵从以下几点：

A.问责制

B.报告

C.持续改进、总结经验：什么有效果，什么没有效果，合作状况如何，后续需要做什么。

D.加强组织内的合作力量

E.从成功和失败中学习

F.评估

G.整合：改变我们现有工作方法，以适应合作进程、目标，以及组织的规则制度。根据情况和所需，打造你们自己的合作文化。

裸露的大地母亲

我们购买这片土地，因为我们拥有对大地的热爱和激情。为了购买这些土地，我们甚至卖掉了我们的家。

——默乃尔·弗雷泽，人力资源经理

闭上眼睛，想象一下位于落基山脉东麓的魅力森林景色。你的梦想是在这里建立一个小型的生态旅馆。你希望，你的家庭能够从都市搬到这里，迎接大自然的拥抱。你想让你的孩子亲眼看见这里的自然奇观，感受壮丽的银河景色，以及美丽的北极光。

但是，随着一纸宣告，你的梦想破灭了：“你最好卖掉你的旅馆，我们正准备炸掉这些岩壁，进行煤矿开采。你也不会想与一片露天煤矿做邻居吧？”

这是个真实事件。

2014年10月，我接受一名专业调解员的请求，他希望我能够帮助土地所有者来对抗国际矿业巨头的威胁。

我会见了土地所有者，他周边的土地马上就要被改造成露天煤矿开采场。在完成我的尽职调查后，我们决定共同努力，为土地所有者建立一个公平谈判的环境。我很喜欢为弱势者奋战，尤其是当大家都认为坏蛋们必胜时。终我一生，我都是一名自然资源开发者，同时我还是一名环保主义者。我相信，我们与地球母亲之间的连接是神圣的，它不应受到破坏。

领导者，特别是合作领导者，无法坐视不管拥有强大资源的团体欺凌弱小群体。我们的价值观、尊重和责任必须体现在谈判中。我们不能为了客户的胜利，而置它们于不顾。

我们每天都要提出一个更大的问题：“什么更重要？自然还是生意？是河域和自然空间更重要，还是冶金煤的生产更重要？”这些冶金煤会被运往亚洲，生产更多的家用汽车和卡车。可是，我们需要更多的汽车和卡车吗？大自然的价值又是什么？在规划学、经济学、评估学和谈判学领域，我们被教导，要保证土地的最大化利用，创造最高价值。但是，我们如何衡量土地的利用和价值呢？我们要怎样比较数亿美元的露天煤矿和大自然之间的价值？露天煤矿在开采之后不会被恢复成原来的山区样貌，通常留下的只有一片充满毒砂的平原。没有任何企业会保证说：“别担心，一旦我们的业务完成后，我们就会清理土地，把它恢复成原来的样子。”

虽然澳大利亚煤矿公司的高管优雅得体，然而煤矿公司和地主的利益点却相差很大。在进行了几个月的会议、谈话和邮件交流后，煤矿公司高管拒绝了我们的要求，即“出具书面保证书，保证经过土地所有者的道路畅通，并为土地所有者在此事上花费的时间与费用进行补偿”。我们的回复是：“在书面保证书和补偿未解决之前，我们将不再尝试与贵方进行合作和洽谈。六个月的积极沟通一无所获。贵方应准备好保证通行的书面保证书，并对土地所有者进行补偿，这样我们才能继续合作。我们理解，根据贵方的采矿计划，未来的通行道路可能会发生变化。尽管如此，我们仍认为，书面承诺是取得进展的关键。到目前为止，我寻求的合作沟通尚未成功。”

当“煤矿公司将会关闭唯一一条通往该地道路”的传言出现后，越来越多的当地土地所有者开始与我们合作。我与土地所有者们一起努力，确保每一个人的声音都被听取，并反映给所有相关监管机构。

2015年4月，在艾伯塔省布莱尔莫尔镇，煤矿公司举行了一次开放日活动，向其利益相关者们通报他们的工作进展和计划。那时，我们已经联合了八个家庭，以及两家因为道路和其他问题加入我们的公司。其中一家是石油公司，他们希望关闭并回收石油井场；另一家是可再生能源公司，希望建设一个水力和风力发电厂。开放日活动设在镇礼堂，当天座无虚席。有些人参加活动，是想了解事情的原委；另一些人则是带着愤怒而来，他们想要的是发泄。有些人希望看到城镇的发展以及更多的工作岗位；另一些则被吓得目瞪口呆，他们不敢相信煤矿公司只是为了要往印度、日本、韩国和中国输送煤矿，就要摧毁自然环境。在活动期间，我与公司高管们交谈了几次。

开放日后，我又恢复了与煤矿公司高管的交流。作为新的起点，我建议我们一起撰写一份备忘录，记录我们如何交流、协商，并准备如何继续下去。同时，我还建议社区关系顾问的介入，他们会在艾伯塔省能源监管机构的要求下对我们进行指引。煤矿公司高管并没有给出正式回复，他只是说：“我们随时准备与你们进行会谈。”对于这样的回应，地主们感觉灰心丧气，他们觉得有限的会谈没有任何效果，煤矿公司根本没有认真考虑他们的利益与问题。如果煤矿公司能够最低限度地保证地主们通行的权利，那么谈判就能前进一大步。在我40年的石油和天然气领域经验中，我从没见过像这样的公司，他们居然威胁封堵道路来实现他们的目标。

我在这里分享这个故事，是想说明合作协商是如何上升到诉讼冲突的。煤矿公司无视地主们的正当权益，无视地主们花费的时间和金钱，无视地主们对未来的恐惧，他们错过了建立彼此信任和信心的机会。随着地主们的行动，他们发现自己即将陷入一场长期战斗。这不仅牵扯到诸多律师、监管机构，耗资数十万美元，关键是他们将整个项目置于巨大风险之中。我的工作不是决定是否在落基山脉上建立露天煤矿，而是确保每个人的话语都能够被传达、倾听，通过关系建立，让项目直接影响的各方有机会坐在一起，共同合作解决问题。

在开放日，谈话始终围绕着“我们是否正在牺牲一些人的利益，以及我们的自然环境，来创造未来的工作机会”进行。然而，我并不认为这是为城镇创造工作机会的心态；正相反，这种老旧的思想正在助长冲突的产生和发展。

很多时候，领导者们只看到自己和组织的利益，对社区和环境的发展没有深入了解和思考。而在正确的条件下，合作则能兼顾组织和社区双方的利益，创造意想不到的积极影响。我相信，那些致力于可持续发展、服务大众需求的公司，必定会长盛不衰。

如何做才是对落基山脉土地的最佳使用和开发？对于野生动物、公司股东、附近城镇待业者，以及当地公众来说，不同的群体有不同的答案。我们要做的，是重新审视这个问题，并且明确社会进行决策的方式。都有谁在这个问题上进行合作？

当一家公司准备在自然环境中进行大规模露天开采时，谁有权对其进行调查和监管？我们是否有封锁道路的必要，进而就此事花费时间进行协商？我们怎样才能与煤矿公司，地方、省级乃至国家级相关机构进行合作？这就是一个需要通过合作10步骤来解决的问题。我们的价值观和意图是什么？我们有着世界上最优秀的项目审批、监管机构和流程。然而这并不够。我认为，我们必须重新设计我们的系统和流程。因为，不管是对支持者还是对反对者来说，现有的系统都太过冗长，代价太过昂贵，无法让人们团结起来发展创新。

“在商业活动中运用复杂的科学进行解读和指导，这种方式蒙蔽了管理者们的眼睛，让他们无法看到真实的世界。当复杂事物出现时，管理者们总是要创建模型和理论。当变量和直接影响因素较少时，这种做法可以让决策更加轻松。例如，股东回报就是一个优先级最高的因素，‘最大化股东回报’可以让决策者迅速忽略其他在决策中出现的难题。我们都知道，对短期利润的过分追求，必将损害公司长期的健康发展。这意味着，我们需要一种复杂的管理方法，在竞争价值、优先事项以及所有决策影响因素中取得平衡。这种方法不仅仅面对管理者，它还要包括投资者、分析者和监管者。”

高效的合作会议

我认为，我们正处于进入更深层次理解的入口。这种理解是必需的，因为我们双方对自己的立场都十分坚定自信……但我们不得不联手合作。我们必须倾听对方的声音。

——凯西·波特

会议是进行合作、协商、领导和问责的重要场所。但对于某些高管来说，合作只是操纵他人的外衣。例如，我的一个客户邀请我去参加她公司的周管理会议。会后，我向她展示了我的一幅手绘草图，并解释说：大矩形代表会议桌，周围的小圆圈代表十几名参会者，她则坐在会议桌一头。在整个长达一小时的会议中，我只是绘制沟通线。这条线将发言者和被谈论者连接起来。如果发言中谈到了三个人，那么我就会绘制三条沟通线。此外，我还在沟通线上添加了一个箭头，显示通话方向。我向我的客户指出，在六十分钟内，几乎所有沟通线都是从她开始，箭头指向另两名高管。只有不到15%的箭头是指向她的。极少数的沟通线是连接其他与会者的。我问她，这种情况说明什么？她又希望改变什么呢？她对我说的情况表示十分惊讶，拿过我的草图并且开始认真思考。那么，请思考一下，有多少会议你也仅是“参加”，并没有合作呢？

很多领导者，他们将有害的领导方式、错误的竞争方向、彼此互相陷害，以及面对问题时的不知所措，描绘成“正常的”会议内容。

在《勇者不惧：拯救福特企业的梦幻CEO穆拉利》一书中，布莱斯·霍夫曼讲述到，福特的高管们经历这种状况多年，直到艾伦·穆拉利的出现。穆拉利对员工的要求是诚实、负责，专注于“我们”，而不是“我”。一开始高管们对此很不适应，直到一名高管忍不住说了实话。他认为自己很可能会被开除，所以在周例会上畅所欲言，把自己心中所想都说了出来。穆拉利并没有责备他，反而因为他的发言而欢呼。慢慢地，其他人也鼓起勇气，发表自己的真实看法和意见，最终形成了一个团结的团队。

下面是使用合作十步骤进行会议主持的快速指南，适用于中小型会议。大型会议（超过15人）的合作设计更加困难一些，因为其对合作沟通的意愿和能力要求更高。在大型会议中，最好先申明主题，并且允许小团队对主题进行掌控。

这10步都非常重要，你需要找机会进行练习。当你进入到第10步实现合作时，你需要认真倾听团队成员们的反馈（包括隐藏在话语背后的内容）。在（当前项目）成功实现这10步后，你要将这种合作文化推广到整个组织中，为今后的合作项目进行准备和铺垫。

身为一名合作领导者，你要表彰和庆祝团队的成功；当合作失败时，你要个人承担全部责任。

螺旋状上行（我们可以在高绩效团队中学习什么）

合作领导的目的，是通过共同努力创建美好的未来。

——丹尼斯·沙特朗

职业体育联盟将交易明星运动员视为一个成功的推广策略，因为这样可以吸引球迷，获得更多门票收入。然而，这些明星运动员会告诉你，他们的成就高度依赖于团队的胜利。想想你最喜欢的那些团体运动：不管你喜欢的是篮球、棒球、足球、冰球还是橄榄球，你都明白胜利是团队整体努力的结果。极其偶然的情况下，会出现某一名球员大显神威，从一侧底线运球至另一侧底线并最终进球得分的场面。但是在绝大部分情况下，单打独斗的球员无法获得分数和胜利。他们不仅在赛场上成为其他球队的目标，还要在更衣室里忍受孤独和寂寞。

我的儿子丹·萨维奇，他在年轻时参加过所有类型的球类团体运动。丹有一名冰球队友，同时也是一名非常优秀的花样滑冰运动员。一次冰球比赛中，这位队友决定来场个人秀。他从后场带球，想独自突破至前场然后射门得分，可惜在中途他遭遇到了对方球员的大力冲撞，整个人都飞到了空中。自此之后，他认识到传球才是取胜之道，不再考虑进行无谓的个人表演。那年，他和他的球队赢得了省冠军。

比赛中你要做的，就是负责好自己的位置、全力配合队友，并通过全队努力获得胜利。在组织中也是如此：你要负责好自己的位置，与同事通力合作，通过团队的努力获得最后的成功。此外，你还要知道，有两项运动团队的必备技巧正逐渐成为企业的制胜法宝。第一项就是训练。请思考一下，你的团队如何训练成员们的谈判、会谈以及冲突解决技巧？这样的训练多长时间进行一次？在过去的20年中，我们的组织会定期进行安全训练、消防训练、心肺复苏术训练，并通过了模拟实战演习。

运动团队教给我们的第二项制胜法宝，是指导。指导和训练应该同时进行、相互配合：指导可以帮助我们获得不同视角和观点，试验新的解决方法。从一线员工到高层管理者，指导和训练可以大大提高决策能力和质量，增强对合作关系的开发和管理。

当然，你也可以选择抛弃队友，成为独立峰顶的寂寞巨星。但是，请不要忘记那名冰球队员的教训：他想独自一人进球取胜，却在半途中被对方撞飞。

原因和方法

真正的合作需要承担风险。在感到安全和舒适之前，人们不会真正打开心扉，将他们的全部自我显示出来。当你处于一种舒适轻松的状态时，你的头脑会非常清晰，能够准确地传达自己的想法，并深入倾听他人。

——埃丝特·布鲁尔，铁面教练

在我和出版商的合作早期，我们经常会用到这段宣传语：

大多数公司或部门负责人知道并了解合作的重要性，但是缺乏具体的指导。现在，他们拥有了打造合作文化的终极资源。大卫·萨维奇身为商业团队领导者已有40余年。在这段时间里，他看到过无数因为冲突、误会、目标不一致造成的失败，因为领导力不足、工作效率低下、时间和资源浪费造成的失败——这些会对组织整体的成功造成不可挽回的破坏。

没错，我见过太多的失败案例，其中也包括不少我自己的失败。这是我撰写本书的重要原因之一，同时也是我进行现有工作的重要原因。

多年来，我与来自全世界的人们交流、沟通，建立相互支持的合作关系。我想表达的意思是，不要因为事情搞糟或者成果太小就放弃。合作领导力和合作文化的发展，需要时间、资源、耐心和决心。即使是那些已经失败的项目，也会增加我们对合作的理解，让下一次合作准备得更加充分。你需要做的，是在训练、实践的同时，寻找最佳合作方式和参与者。增强我们的合作技巧，并以此获得成功，这并不是一条直路。在合作这条路上，我们会一圈又一圈地以螺旋状上升，每走一步都会离最终目标更近一点。

成功合作产生的影响，不会随时间推移而减弱。换句话说，如果你完成了合作十步骤，喝完庆功酒，然后就将该项目抛在脑后，这种结果不能称之为成功，除非你追求的就是短期一次性成果。那么，随着时间的推移，你的合作是否达到了预期中的积极效果？我们要做的，不是“合作——终止——启动新合作”。我们必须考虑合作结果的长期适应性，并以此为基础进行合作设计。

在合作设计中，持久性是非常重要的一项因素。因此，我建议你在开始第一步“设置意向”时，就将合作持久性纳入其中，并且在合作开始后，用10步骤对其进行检验、重置、重新设计，然后再继续领导前进。这样做比事后检验更重要，更有意义，因为这是一个持续进行中的合作。

如果要合作启动一个初创组织，而参与者们在原本组织内工作已非常繁忙时，这样的合作设计、领导和维持是最难最难的。思考一下我们前面谈到的那些初创项目，这里是他们成功的衡量标准之一。

我同心脏和中风基金会、扶轮国际、加拿大石油业服务者协会、石油合资企业协会、加拿大专业演讲者协会，以及诸多行业、专家协会展开积极的合作。在与这些信誉卓著、运行有序的团体合作时，我的衡量标准是：我对组织目标的贡献是什么，这如何服务于我自己的利益、我的社区和我们的世界。在与已存在的团体合作时，我的角色是不同的，我不再是创始人/高级领导者。

在面对初创组织时，我更倾向于投资自己的时间、知识和资源。思考一下，在什么类型的组织中、什么情况下，你的意图、利益和梦想能够被满足？

一个拥有120万名成员的组织起始于一个人的高瞻远瞩——保罗·哈里斯。这位芝加哥律师在1905年2月23日创建了芝加哥扶轮社，这是全世界最初的服务性组织之一。

在扶轮社，来自不同行业、不同领域的专家们可以交换想法和创意，结识终身挚友。成立早期，扶轮社的定期聚会是每周轮流在各社员的工作场所举办，因此便以“轮流”（Rotary）作为社名。

“无论扶轮社对我们来说意味着什么，全世界都会因其成就而知晓。”

保罗·哈里斯

你希望获得的成就是什么，谁又是你实现这个目标的必需人选呢？

成功合作的标志

有些话说说很容易：“我们不希望我们的敌人参与其中，我们不希望听到他们的声音。我们只想让那些赞同我们的人加入。”不幸的是，如果你试图将某些人排除在外，他们随后会找到其他方式参与进来。

——邓肯·奥特里，全球合作活动联合创始人

本书的大部分读者正在原有工作流程、资源和角色的基础上，磨炼自己的合作技巧。这会给你一种假象，让你感觉在已有环境下合作，要比在初创组织中合作容易得多。这种感觉会阻止你领导力的转变和提高。不同合作方式各有利弊，你要准备周全，确保考虑到所有相关因素，并以持久性为基础进行合作设计。

要打造自己的合作技巧和网路，你需要从组织内具体的机遇和挑战开始。一开始的合作要小，这有利于建立团队信心，让成员体会到合作的优点。

成功的合作往往要经历很长时间才能出现。不同于简单的任务会议，成功合作需要参与者们拥有合作意识和技能。有时候，哪怕我们能够大步前进，但依然要放缓步伐。本书的目的，是在愿景和行动之间创造一座坚固的桥梁。高效合作是不断发展、进化的。每一次的共同努力，都是在发展我们自己的合作网络、行为和机遇。

我们的看法、目标不同，合作的前进方向也不同。我们以螺旋状不断前进，如果你低头往下看，你会看到一圈又一圈的运动轨迹，好似并没有进步。但是，如果从侧面来看，你会发现随着一圈又一圈的行走，我们在不断上升。

如果我们一直将合作保持在小型可控范围内，那么我能也只能持续收获小型可控的成果。所以，我们要不断回顾，合作中哪些部分做得好，哪些需要改进，哪些参与者表现优秀，哪些参与者不适合团队。通过回顾加强实践，实践之后再进行回顾反思，这就好像一个永无休止的圆一样。但是，如果你把这些圆放在一起，就变成了不断上升的螺旋。随着螺旋的上升，我们的合作也会变得越来越好。

合作并不是项目，而是一种文化。

老办法和小步子

要想在整个组织内系统地推广合作心态和文化，仅靠命令和控制无法实现，关键是让每名组织成员都参与其中。在这一过程中，领导层架构依旧重要，但是为了组织架构的架构，“命令与控制”的行为必须被摒弃。

——丹·庞蒂弗拉克特

回顾一下科技发展，它们是如何得到大幅改善的？来自全球各地的报告显示，当组织大敞门窗、开放迎接整个世界时，科学技术会得到迅猛发展——这是在封闭的环境中无法做到的。

特斯拉打破商业规则，将技术赠予他人。其结果是，开放资源让特斯拉制造出了更好的汽车，在提高公司内外忠诚度的同时，获得了更高的利润。这就是合作的力量。那些正在发展自己合作领导力和网络，胸怀壮志的领导者在未来竞争中会拥有更大优势。而那些只在组织内部小打小闹的领导者们，无疑会错过发展和成功的机遇。

你需要做的，是从小型合作做起，共同学习，建立信任，放权给他人，并从成功和失败中吸取教训。你要梦想伟大，并且“扎根本土，放眼全球”。下面这段话来自纽约市退伍军人服务组织的埃弗雷特·考克斯，值得你思考：“每个人的第一次合作都发生在子宫中，每个人的初始合作者都是女性。当这位初始合作者蒙羞时，从子宫中开始的整个社会结构就受到了威胁和削弱，甚至濒临崩溃。”

蒂娜·斯皮格尔告诉我们：“在合作过程中，如果上述任何关键要素没有发展到足以支撑合作的持续进行，合作就会失败。”她接着说道：

失败的另一个原因，是没有让所有利益相关者参与到项目中。我们可能都经历过这种情况。

在公共领域合作中，信息和知识的差距往往会造成参与者的决裂。在当今时代，互联网让信息唾手可得。这让我们产生了一种错觉，以为自己已经掌控所有关键信息。即使我们真的掌握了所有需要的信息，但将信息转化为知识，不仅需要智慧，还需要相关领域的专业经验。此外还需要时间和耐心将相关知识传达给我们。可惜的是，在大部分情况下，我们没有时间进行知识的转换，很多人也没有意识到自己对知识和智慧的需求。换句话说，没有足够的时间和基础来提高知识水平。这种情况经常出现在城市规划等公众参与的合作进程中。

《经济学人》文章表示，为了合作项目的成功，每个团队成员必须：

·能胜任并致力于合作。

·有清晰的战略视野。

·热衷于分享独家/敏感信息。

·拥有高度专业性，能为团队提供独特的专业知识/视角。

·确信该项目有利于自己的公司（和自己）。

·重视创造力。

·拥有其他团队成员的高度信任。

我的合作经验显示，不管上述因素是否存在，只要缺少强有力的领导、进行变革的决心、制度和问责制，合作就不会发展壮大。仅仅拥有远大志向、共同价值观、互补的技能和清晰的愿景，项目仍可能会失败。合作失败，是因为我们没有掌握好领导与合作之间的平衡。如果我们要求他人平等参与，自己并不进行命令和控制，那么团队就会陷入一团混乱。我们不能让“合作游客们”（指那些参与合作，但是并不持续、积极地投入工作的人）登上我们的合作列车。

还记得合作失败的原因吗？

·缺乏信任。

·将合作视为操纵他人的手段。

·无法面对挑战。

·缺乏专业知识多样性。

·糟糕的项目跟进和问责制度。

·在项目成功或失败后停止跟进。

·糟糕的学习氛围。

·招聘、绩效管理、薪酬目标和组织制度，这几者不统一不一致。

·天真地认为合作是一件好事。在进行合作前没有评估其他方案的可行性。

那么，答案是什么？失败的解药是什么？答案就在领导力精通圈中。下面是来自加拿大核能协会的一个小故事，来说明我的观点：

吓坏了

“他们吓坏了！”杰森博士告诉我。

“我们显然触动到他们的敏感点了。这是个好的开始。“我回答并问道，“告诉我，他们为什么吓坏了？”

“他们觉得你要求的太多了。他们说他们很忙，没有时间来做这些。他们只是想让你做个主题演讲。”

“你怎想的，杰森？”我问道。

“我相信这项工作十分重要。你的指导已经改变了我对组织需求的看法。现在，我每天都写日记，反思我的角色。”

“这是一个好的开始！”

加拿大核能协会联系并邀请我在他们的年度会议上讲话，主题是利益相关方的有效参与。被邀请时，我说：“我要提出一个相反的建议。我们来安排一场小型会议，只让机构委员会的几名关键成员参加，让他们来谈谈你们的利益和愿望。”在随后的电话会议上，我问道：“你们痛苦的是什么呢？什么药物可以治疗你们的痛苦？”

“我们的痛苦是没有人喜欢我们，或者信赖我们。我们的核电厂已经老化，而北美地区永远不会再建设核设施。现在能帮助我们的方法，就是邀请演说家进入利益相关社区，向公众讲述我们的故事。”

我回答说：“我同意你对痛苦的描述。但是我不同意你要求的方法。在你‘向他们讲述你的故事’之前，核工业必须先获得进行对话的权利。获得权利的方法，就是认真倾听——倾听利益相关者们的利益、恐惧、忧虑和愿望。”(www.xing528.com)

在稍后的电话会议上，我传达了我的想法：一次演讲最多只能给听众带来一个全新的观点或想法。但一天或一月之后，这种新的观点和想法，就会在我们忙碌的工作和生活中消失殆尽。而通过一段时间的圆桌会议，建立自己的意识、自己的组织、社区和世界，然后我们就可以评估我们的最大利益所在，以及我们周围团体的最大利益所在。有了明确意向作为指导，我们就有可能以全新的方式进行领导。

我建议加拿大核能工业创建一个“领导力精通圈”，最多20名关键领导者可以加入，每月举行一次会议，最少持续六个月。领导精通圈可以帮助他们重新建立对自己、对行业的认识，我每个月都会单独指导一名参与者。领导力精通圈将会带领他们探索利益、挑战、责任、梦想，以及未来无尽的可能性。

这就是“吓坏”他们的东西。“太忙”“没时间”“真的不知道你在说什么”。杰森博士说，“我意识到，我们甚至不知道我们是谁，更别说如何与我们的利益相关方联系。我们从没有以整体视角观察过我们的工作。”

我相信，通过建立自我与他人的意识，理解价值的重要性，保持对领导力的好奇心，并以此接纳所有领域的所有观点和智慧，就可以完美地进行组织变革。这是进行积极有效变革的唯一方法。

我要求客户的太多，因为我对他们的期望太多。而且，我也不想在那些毫无胆识的领导者身上浪费时间。写这段文字时，我也在不停思索：是我思维不清，还是我要求太高？我想二者皆有。很多同行告诉我，你要求的太多了。其他人则对我说，如果他们需要，你应该放慢脚步慢慢来。

石油公司与谈判精通圈

当走进石油公司（一家总部设在加拿大的大型跨国石油和天然气公司的代称）位于市中心的会议室时，我期望能与副总裁会面。但我很快意识到事情并不会按我的心愿走，因为我面对的是六名围坐在会议桌旁的公司。“大卫，我们对你的谈判精通圈很感兴趣，跟我们具体说说。”我介绍了我每月都参加的谈判精通圈，然后询问他们感兴趣的原因。对方的回答是：“我们希望你能将谈判精通圈带入到我们的组织中。”

我立刻回答说：“不行。”他们的脸上写满了惊讶，因为他们很少听到“不”这个字。他们的眼神告诉我，我击中了他们的敏感点。石油公司的首席谈判代表向我询问原因。我回答说：“因为你们组织根本不进行谈判，你们只发号施令。在你们组织里，谈判的意思就是传达命令。”

我进一步提出：“如果你们真的决定要挑战你们的高管、管理层和谈判专家，对公司惯有谈判方式进行变革，那么我愿意和你们一起工作。”沉默了几秒钟，会议室内最有权威的那个人说道：“我们希望谈判代表能够为公司带来更大收益。我们愿意在组织内部推行文化变革。”

自1975年到今天，我职业生涯的绝大部分都在加拿大石油和天然气行业度过。我了解他们的组织文化，以及他们取得的伟大成就。我告诉他们：“不管在加拿大还是在整个世界，你都是一位非常成功的探索者和生产商。你拥有一支非常强大的管理团队，他们管理严格铁面无私。那么，是什么让你产生改变这一切的想法？”

他们给了我四个回应：

1.我们现在过于庞大，无法从上到下指导所有事务；

2.我们同意“我们的谈判代表只是命令传达者”这个说法，我们想要改变这一点；

3.我们中的大多数将在未来两至十年内退休，我们需要将我们的后继者武装起来；

4.我们有太多的时间浪费在因出错而产生的冲突上。而且出错的频率越来越高。

考虑到上面他们所说的这四点，我提出一个方案：打造一个能满足他们所有需求的谈判精通圈。我告诉他们：“这对贵公司的谈判代表们，以及在座的六位来说，都会是巨大的挑战。”

我告诉他们，成功的项目取决于他们是否致力于下列四项：

·变革过程

·鼓励谈判代表挑战他们

·充分参与谈判精通圈活动

·接受我的一对一指导

我警告他们：“首先，你们必须认识到，这会花费大量时间。其次，当谈判代表挑战你们、质疑你们，让你们感觉事情不顺利时，这意味着我们的努力起效了。为了谈判代表们的成长与发展，你们必须要交出一定的控制权。”

领头者问我：“大卫，在未来两个月内，你能为我们创建五个谈判精通圈吗？”这次，我的回答变成了“好的”。

我的这段个人经历，充分表明了组织文化变革的难度。困难来自于任务的本质：让人们改变他们的行动方式。在第10步“实现合作”中，身为一名领导者和变革推动者，你对此必须要有耐心。

合作需要足够的时间和合适的人。人们需要对自己的错误负责，如果错误的行为继续下去，他们就要被调离现有工作（甚至离开公司）。组织发展不是表现不佳的借口，尤其是不佳表现出现在公司顶层时。在一个谈判精通圈中，一位高管向我发难，问为什么他要在这里浪费时间。我问他，他是不是真的觉得这是在浪费他的时间。他回答说是。我说：“请现在离开，谢谢。”我的举动震动了圈里的其他人。我没有耐心浪费在那些唱反调、试图夺回控制权的人身上。如果他真的有更好的事情要做，那么他就去做好了。

我认为，行为的改变来自于更深入的觉悟、探索、承诺、实践和不断的努力，我的谈判精通圈都是以此为基础设计的。谈判精通圈每月举行一次为时4个小时、上限20人的会议，参与者们要承诺至少参加六个月的活动；此外，参与者们还要完成一对一指导、写日记、阅读实践资料、明确自身意图、支持圈内伙伴、意识培养训练等任务。这些任务可以提高他们的领导力和谈判水平。我们要学会互相支持、互相挑战、互相信任。

准备不充分、回避冲突、见好就收，这是谈判中经常发生的事情。我认为，从很多方面来讲，冲突都有其积极的一面。它可以指引组织雇佣并支持那些敢于站出来，为社区成员、利益相关者和自己的价值观说话的员工。高效率团队通过对抗性观点获得想法、创意和智慧。它们能够接纳所有的个性特长和风格。不同的视角，可以让组织在计划实施前就对结果产生一个整体的了解。那些能够接纳多样化观点以及内部挑战者的领导者们，会拥有更多的灵活性和文化动力，并以此最终获得成功。这就是我希望石油公司进行的变革。

在启动五个谈判精通圈之前，我对来自卡尔加里和麦克默里堡的75名经理和谈判代表进行了调查，并对其中的关键人物进行了一对一访谈。在这些信息的基础上，我创作了适合石油公司参与者们的教学材料。

很多组织会雇佣我去领导他们的谈判精通圈，其参与者都是组织内的谈判代表、现今及未来领导者。他们相信，在我的带领下，谈判代表们和领导者们能与其他公司或团体达成更好的交易。这是毋庸置疑的。但是，培训课程一开始（通常是在第二个月），他们就会发现，原来他们最大的、最需要解决的谈判问题来自公司内部。组织内部的谈判，是最需要也是最重要的事情。最困难的谈判，就是与我们自己的谈判。下面是我创建并领导谈判精通圈的过程：

管理层通知75名参与者：“为了实现公司使命‘促进员工的合作’，石油公司将会开展一个谈判培训项目。项目目的是通过提高认识、增强能力和责任感，来提高我们工作人员的谈判技巧。我们的目标是通过确立更清晰的权利、责任和义务，来增加我们的价值。我们相信，我们可以在这一领域取得巨大进步。因此，我们需要参与者们对实现这一计划的承诺，以及接下来数月对该计划的专注与投入。”

在这份声明中，“促进员工的合作”这一观点是明确的。但是对于很多领导者来说，实现这一点还是非常具有挑战的。我的看法是，高效率团队会重视并鼓励建设性批评、反对意见、多样化观点的出现，并利用这些实现更好的成果。真正的高效率团队，很少是由冲突逃避者构成的。当我在带领谈判精通圈时，我的关键角色之一是“叛乱煽动者”。我努力鼓励学员以不常见的方式挑战他们自己、他们的团队及组织。在反思、挑战、质疑的过程中，团队成员们会逐渐成长、获得进步。

大多数谈判精通圈的参与者接受这个机会来展示自己、提高自己，增强自己在石油公司的角色和作用。在很多研讨会后，我都听到过类似的评论：“在这里工作这么多年了，这样的对话才是我想要的。”

另一方面，对谈判精通圈的阻力和不安也逐渐显现出来，特别是来自高管们的那些。我听到的反馈包括：“为什么要花费这么多时间听这个人讲话。”“这和我期待的不一样。”

一位参与者提出了自己的观点，即谈判精通圈实际上是一个“怀疑圈”。他不相信石油公司真的要改变其企业文化。我鼓励他说，改变需要勇气和时间，还需要他和其他参与者在公司各层级的引领。这就是他的工作，他的生活。我还告诉他，我从玛格丽特·惠特利那里学到，“管理”这个词必须被替换为“领导”。当问及领导（领导力）的定义时，玛格丽特的回答是：“组织内的任何人观察到了挑战的出现，并且引领他人寻求解决方法。”这种领导力观点，可以很好地服务组织各层级的开放心态建设。

很多石油公司的关键人员与我进行了单独谈话，谈话内容包括：错过的机遇，不道德交易，可行的巨大成本节约等。我则指导他们如何应对这些问题并为石油公司带来积极变化。

在进行了三个月的会议活动、个人指导、家庭作业、日记和阅读之后，我听到了来自高管们褒贬不一的评论。其中两个评论是：“这就是个玩笑”，“像心理治疗一样”。前面我讲过，挑战和阻力是预料之中的事情，因为转型和文化变革需要时间，我们必须以更加开放的心态接纳新事物。我再次提醒他们，如果他们感觉不舒服，这说明谈判精通圈起作用了，他们的谈判技巧和参与能力正在默默提高中。

我找出房间里的四位高管，向他们提出挑战：

·开放接纳不同的方法。

·注意到变化中的事物。

·找出什么东西是有帮助的，什么东西已经没有用处。

·鼓励他人质疑下面这句话，“这就是这里的办事方法，你必须遵守”。

我强调说，这才是与你自己、你的团队、组织和老板应有的真实谈判。

整个夏天，我没有安排任何会议活动和一对一指导，这种情况一直持续到9月份。在谈判精通圈第二期启动前的几周，我收到了一封来自石油公司主要联系人的邮件：“为了保证石油公司项目参与者的最大利益，我们认为项目应该更注重谈判技巧的发展，特别是战略、战术、工具等方面，这需要……”

谈判精通圈第一期活动内容，主要是对学习的鼓励，活动内容包括艺术、幽默、歌曲、故事、音乐、诗歌、电子表格，以及任何团队或参与者个人觉得有趣的、有创造性的事物。在电子邮件中，石油公司特意声明：“我们不能再进行类似的学习活动”，“我们希望把项目重点放在对石油公司谈判案例的研究上。我们会提供真实谈判案例，并邀请当事人进行案例分享。”

很显然，石油公司对我的谈判和领导力培训方式不满。但是，他们根本不理解如何让人们积极参与其中，如何让人们质疑“这就是这里的办事方法”这种潜在规则，如何让人们建立对石油公司有利的合作关系。我煽动的口号是：“这就是我们的办事方式”。

为了给他人更多承担责任、控制和领导的机会，领导者们必须放弃一些自己的责任、控制和领导。要做到这一点，需要强烈的信任，而信任需要时间。当领导者不信任自己的员工，或者觉得放弃一部分权力很不安全时，合作就会失败。

通过电子邮件和对话，石油公司告诉我要专注于战术和个案研究。我的回答则指出：“石油公司在战略和战术层面已经做得非常好。我们的目标是在石油公司的各个层级，实现对谈判、协商技巧的精通。每名参与者都有其不同的学习方式，他们只能通过自己的方式进行学习。谈判方式改进与企业文化变革，这是两个相辅相成的目标。如果使用相同的方式进行学习，那么这两个目标都无法实现。我们需要找到让所有个人和团队都愿意参与其中的最佳交汇点。”在随后的电话会议上，我提出对谈判精通圈的过程和内容进行改变，以满足他们的需求。但我仍然坚持，参与者们应该有机会对他们自己进行全面探索，体验新的谈判和领导技巧，质疑组织管理上的问题。

我理解石油公司高管们的立场，他们会频繁遇到谈判代表和团队成员对他们的挑战，这令他们很不安。还有，在他们眼里，我的谈判精通圈似乎与他们的利益没有直接联系，这也令他们很不安。但我认为，重复进行他们已经做过的工作，这对实现他们的目标没有任何帮助。

在谈判精通圈的问题上，他们采取了一种黑白分明的命令式方法。看来我在第一次会议中做出的判断十分精准：他们只命令，不谈判。正如我在去年12月对六名石油公司高管说的那样：“如果我认为这是在浪费你的金钱和我的时间，那我就不会这么做。”今年8月我再次重申这一点。面对石油公司的“霸王”行为，我不得不起身离开，这不仅为了我自己，也是为了那75名谈判代表和石油公司。

随后，我向石油公司推荐了能够满足他们要求的谈判训练师。同时，我也向石油公司提供了进行内部基本训练的教学材料。

文化变革与个人改变

理解领导力不是一个具体概念，不会随时间稳定下来，这对于领导工作来说十分有帮助。真正的领导力，是流动的、随着需求而改变的。

——珍妮·麦克弗森博士

作为变革推动者，我们在帮助客户摆脱其现状的同时，必须保持言行一致。我们不能安于轻松舒适，相反地，我们必须不停地质疑、挑战客户和我们自己。煽动叛乱是一种非常好的方式，可以为参与者们带来新的观点和视角。身为变革推动者，当我们认为合约内容无法帮助客户实现其目标时，我们必须做好随时离开的准备。变革推动者通过挑战、质疑和测试达成其目标，离开这几点他们根本无法工作。

回想起来，当时我应该与石油公司高管进行更多交流，确保他们真正理解这点：个人转变要以企业文化变革为基础。如果我能更早发现这些问题，并且花费更多时间与他们进行交流，那么情况肯定大不相同。但现实是，在项目进行期间，石油公司的高层领导发生了变动，一开始我收到的承诺早已不作数。我坚持我的原则，我不会将他们的金钱和时间浪费在谈判战术战略上。就这样，我离开了，因为继续下去对谁都没好处。我放弃了这份价值75000美元的合约，但是我坚持了我的价值观和承诺。我的几名同行知道此事后，都说我疯了，我应该收下这笔钱的。我可能是疯了，不过我的价值观和诚信还在，对我来说这比金钱贵重多了。

三年后，我在打高尔夫球时遇到了石油公司的高级油砂谈判代表。我问他，石油公司的谈判协商方式是否发生了改变。他说，现在依旧很少有商量的余地，高管团队会直接做出决定然后将任务指派给他们，不过他们非常成功。我问他，在这种环境下他的感觉如何。他回答说：“我希望我有更多的权力和影响力。但是，我已经在石油公司工作13年了，而且他们对我也很好。所以我感觉还好。”在晚餐时，我们继续进行交流。他说：“石油公司真的不是一个可以谈判协商的地方。我们做任何事都是自己来，很少有工作伙伴。当你一年要钻800口油井时，工作伙伴只会拖你的后腿。”我回应道：“很少有公司能与你们合作。你们说一不二，这就是你们的办事方式。”“没错，就是这样。”他笑着承认道。

人生就是一场谈判。人们更多是用我们的品质和意图来评判我们，而不是我们声明的信息；更多是用我们在谈判中的“本质”来评判我们，而不是谈判中的行动。对这一点的理解，可以为我们带来信任、尊重、积极的合作关系、可持续的发展，以及巨大的认同。

如果我们想要获得未来竞争所需人才，

那么我们必须要着眼于员工的可持续发展。

迪·安·特纳，《这是我的荣幸：过人天赋的影响和令人信服的文化》

虽然我高度重视谈判、合作和冲突解决技巧，但我不否认，石油公司通过超严格的控制成了加拿大最成功的公司之一。他们的战略符合他们的经营理念。这对我来说，是非常重要的一课。

顺便说一句，我还询问了石油公司那些高管们的情况。我的球友告诉我说，与我进行会议的那六名高管，有的已经退休了，其他的也不再负责经营管理了。我很好奇，石油公司如何应对如此之大的管理层变动。我的球友说，虽然管理层的更新换代非常有挑战性，但是他们每个人都培养了一批后继领导者。这些新领导者在坚持企业文化的同时，不断发展自己的战略制定能力。

你说你会不惜一切代价取胜

没有规则，没有底线

如果地球母亲危在旦夕

只有你能阻止这一切

对不起哥们，你已经失败

我有一个梦想，人人都能心想事成

这与谁输谁赢无关

它是如此简单，它是如此明智

没有失败，没有妥协

它就是我们的未来，它已经开始

这是全新的游戏，这是我们游戏的方式。

没有例外，没有借口

没人胜利，没人失败

人人都能找到最佳方法

我们要赢，赢，赢，或者走开……

所以，让我们选择最好的方式

团结合作，我们能够突破困阻获得成功

《赢，或走开》，由查克·罗斯为《合作式思维》电台节目编写并演奏

合作的隐性成本

当涉及与组织内其他部门的合作时，很多领导者会选择大张旗鼓地公布计划，其结果大多以失败告终。为了避免这样的结局，最好的办法是在启动项目前，查明是否会产生合作溢价。合作溢价是指项目预计财务收入与机会成本及合作成本之间的差值。

有些人认为在项目进行过程中，合作可以被托管或者自行提高，因而低估了合作的成本，这是错误的。“所有团队成员都在试图保护自己的客户。”一位来自认证组的经理承认了这一点。因为不愿与他人分享客户关系，团队不得不大幅降低对交叉销售利润的预估。

跨部门团队的个体成员同样会被冲突的目标（本部门团队目标和跨部门团队目标）及激励制度拖后腿。只有一名团队成员将全部时间都投入到联合项目中；其他人虽然也在联合项目中工作，却不得不将精力放在本部门的个人目标上。如果他们的跨部门工作没有最大化本部门团队的收益，他们还要被本部门经理训斥。

即使是那些明确理解联合项目益处的人，也很难平衡自己的两个角色。“我们都有个人工作计划，”一名来自认证组的高级经理告诉我们，“很难将人们从日常工作中拉出来，让他们去完成跨部门工作。”

《当内部合作对你的公司不利时》作者墨顿·T·汉森

非注意盲视

当我们能以真正的开放心态接纳合作伙伴的想法时，我们就可以超越规则和信仰，去探索全新的理念与可能性。这是我们独自工作时无法实现的。

——理查德·舒尔茨

很多时候，我们看不到面前的事物，因为我们已经习惯于通过自己的经验、观点来进行观察判断。我们的大脑能够巧妙地对摄入信息进行筛选，然后将符合我们经验和预期的呈现在我们眼前。从某种角度来说，自闭症就是大脑缺乏过滤器，自闭症患者要处理每一个经过大脑的信息。另一个极端则是，人们（团体）拒绝接受不符合他们社会经验的信息或事物。

绝大部分领导者都知道，我们和我们的组织有很多盲点。那些还不知道的人，可以上网搜索一下“看不见的大猩猩”这个视频。

“你被要求看一个短片，片中有6个人——3个穿白衣服，3个穿黑衣服——正在打篮球。你必须在观看的同时默数白衣人的传球次数。在短片进行到一半时，一只大猩猩进入镜头，面对摄像头砰砰地捶击胸部，然后离开，这段时长大约9秒。那么，你能看到大猩猩吗？”几乎每个人都会下意识地回答：“是的，我当然会看到。”大猩猩这么明显，怎么可能会注意不到？但是，我们几年前在哈佛大学进行过这个实验，结果是一半视频观看者没有注意到大猩猩的出现。这个实验告诉我们两件事：我们对身边发生的很多事都一无所知，而且我们不知道我们不知道的是什么。很多时候，我们是盲目无知的。但是通过合作，以及对多样性和冲突的接纳，我们可以减少盲点的出现。

非注意盲视，也被称为感性失明，是一种心理缺乏重视引发的现象，

和任何视力缺陷、疾病无关。

具体来说，就是当视觉背景中出现醒目的视觉刺激物时，

由于注意力的转移，而对其视而不见的现象。

这个词是由阿里安·麦克和欧文·罗克于1992年创造出来的，

被用来命名他们的同名书籍，该书由麻省理工学院于1998年出版。

在书中，他们对非注意盲视这一现象进行了解读。

研究表明，非注意盲视这一现象可以发生在任何人身上，

这与认知缺陷无关。

在特定情况下，当人类大脑不可能注意并处理所有视觉刺激物时，

这种临时性局部失明就会出现；

也就是说，人们无法看到大脑预期外的视觉刺激物，

哪怕它们十分醒目。

合作模因

合作是人类大脑天生的产物，在许多领域都具有发展优势。

——肯·克洛克

模因（meme）的意思是“在某种文化中广为传播的一种想法、行为或风格”。模因是一种文化理念、符号的载体，可以通过写作、演讲、手势、仪式等可模仿方式，在人群中传播^[1]。其支持者们认为，模因是一种可以自我复制、突变的类文化基因。

有了本书，以及自己的合作网络和经验，我们也可以打造合作模因和文化。将你自己视为一名领导者，一个模因，将你的想法和实践经验通过合作网络广泛传播。从某种角度来讲，合作就是一个不断发展、学习和传播的体系。我们所有人都可以通过模因式行为学习优秀实践经验，并将其运用到自己的组织和社区中。

【注释】

[1] 如网络上传播的小视频、段子、神曲，都是meme的表现形式——译者注