在目标与责任下进行领导的九个步骤优化

只要基本目的清晰明确，并获得一致认同，那么成功的概率就会明显提高。

——理查德·舒尔茨

只有强有力的领导，才能为团队带来清晰的愿景、有力的决策、良好的沟通以及强烈的团队信任感，才能达成有效的合作。一位强有力的领导者，会在团队中推行问责制，不管团队中包含哪些成员。

问责制服务的对象是目的。那么，你的目标、你组织的目的是什么呢？目标最重要、最基本的问题又是什么？你的答案是什么？如果你和你的组织失败了，组织外世界和人们会失去什么？我们已经谈过了如何进行合作，以及合作成功和失败的原因。但重要的是，你要怎样从经验中学习，来提高工作的成功率。

为了达到甚至超越合作目标，每个人都必须以自己的方式进行领导。没有人可以当旁观者。每个人，都要充分利用自己的技能和资源网络，完成自己的工作份额，以此为团队做出贡献。就像一群长途迁徙的大雁一样，即使是首领也无法做到全程领飞。相反，雁群会轮流担任飞行队伍的领导者，在狂风中奋力拼搏，让身后的同伴们能够得到休息，并准备好下一次领飞者的轮换。在目标与责任下进行领导，其中就包括为你的团队或者组织准备好下一代领导者。

我的一项网上调查显示，对于下一代领导者（18~35岁），在任领导者是这样回应的：

·他们的合作比我们好64%是

·他们比我们更有创意74%是

·他们比我们拥有更强大的价值88%否

·他们已经做好接替领导职位的准备89%否

公众对下一代的成见早已确定。我这一代人会用诸如“迷失”“追求权力”“不值得信赖”以及“自利”等词汇来评判下一代。回想我刚刚开始工作时，我们在上一代人眼中也是这样的。无论你站在什么角度来看待这个问题，毋庸置疑的是，这一代领导者们终将离开，下一代领导者们会顶替上来。那么，为什么不现在就帮助他们呢？

我相信下一代领导人会更有才华、连通性更强，但也更容易分心和困扰。我们必须通过友谊、指引、培训、挑战和问责，来支持他们的生活和事业。

我们必须继续梦想，我们必须横跨组织内外的筒仓进行领导。越来越多的企业鼓励他们的领导者们（老领导者和新领导者）和员工们，去进行与公司具体财务目标没有直接联系的项目和工作。这些公司知道，他们未来的成功需要积极参与和企业社会责任。但是，仅仅拥有共同梦想，不管对年轻的新领导还是对老领导来说，都是远远不够的。如果想要拥有高影响力，还有什么是必需的呢？

高影响力领导者们的特点是：

1.团队目标或者未来规划明确，且与整个组织的目标相一致（“宏伟蓝图”）。

2.为实现目标创建行动蓝图。

3.使用言语来建立信任感，鼓励前瞻性思维，增强团队内的能量（“强有力的对话”）。

4.让合适的人参与合作（“激情冠军”）。

对于合作来说，最大障碍之一是，参与者不去分享，不与他们的组织、利益相关者、社区、政党以及非营利组织一起为最终成果而战。领导者既是领飞的头雁，也是后面的雁群。或者说，我们都是领导者。那么，我们像个真正的领导者那样行动的次数有多少呢？又有多少次我们会退缩？雁群的迁徙更加顺利，是因为你的存在，还是因为你的掉队？即使一只大雁脱离飞行队形（比如说因为伤病或者疲劳），它也不会被团队放弃。其他大雁会慢下来，帮助掉队的大雁重新回到飞行编队中。

假设我们要选择更有效、更一致的领导方式，那么我们需要什么？在2015年10月15日，我的《合作式思维》播客节目，《接受冲突》章节中，我用自行车赛中的“集团”进行了比喻：

“我参加了班夫Gran Fondo自行车耐力赛。骑行在班夫和露易丝湖之间的弓谷公园大道上，十分惬意。我不是一名快速的自行车赛手，但是我意志坚决，并且喜爱骑行带给我的快感。在班夫自行车赛上，有时速度超快的骑手或团队会迅速插进我的路线，让我小小地紧张一下。我喜欢以我自己的节奏，独自骑行，速度很慢。而在快速团队和慢速车手之间，冲突是可能出现的。在自行车赛中会出现‘集团’景象：骑手们紧紧地聚在一起，以高速骑行。”

据维基百科解释：“（自行车）集团作为一个整体前进（类似某些鸟类飞行时结成队形），每名车手都根据临近骑手（特别是前面车手）的情况不停地进行微调。当集团行进时，最前方的车手承受着更高的负荷，并且往往会从领头位置滑落加入后面的队形，这么做是为了可以行进更远距离。在有足够的回旋余地的情况下，这种领骑然后后退的方式，会发展成一种持续流动的状况，就好像集团中心在不停地突破自己的前沿一样。”

高速车队的行进，就好像赛道上的赛车，或者高速公路上的半挂车一样。在班夫自行车赛上，几名骑手从我身边高速通过，我决定跟上他们，加入他们的“集团”。这个集团拉着我一路前进，在集团中骑行的确轻松了不少。通过集团合作行进的方式，在长距离公路赛中车手们可以节省不少力气。想想你如何实现这样的集团合作。一开始集团带给我的感觉是冲突，然后我从中学会了如何让自己的工作更轻松。

领导的能力要求

沃伦·本尼斯和琼·戈德史密斯在他们的畅销书《学习如何领导》^[1]一书中，明确表达了领导所需的五大能力要求。它们是：

1.掌握语境：理解大局，了解你工作的政策影响，形成研究和改良的工作趋势，继续当一名学习者。

2.了解你自己：了解你的生活模式，你从经验中学习的能力，你崇拜的偶像——你以他们为榜样形成了自己的领导方式以及在冲突中工作的技巧，你的错误和失败。

3.创造愿景并进行有意义的沟通：展望未来，充满激情地承诺一个鼓舞人心的愿景，并且拥有足够的沟通能力传达这一愿景，让他人以此愿景为目标并努力实现它。

4.通过同理心、诚信和坚定向他人授权：通过移情建立信任感，通过授权让他人做到自己的最好，为人正直诚信，对自己的信仰和行动无比坚定。

5.将意图转化为行动：把你的愿景变为现实，实现你的承诺，行动要有战略性，并且通过行动来实现你的意图。

罗基维尤项目要点——领导力至关重要

……组织们一头撞在阻力之墙上（部分是他们自己创造的），这阻碍了合作的顺利进行。问题不是出在合作的理念上，而是出在很多人应用它的方法上。解决的方法就是，让你的组织准备好迎接变化。

——乔纳森·韦伯

罗基维尤的发展是一个很好的故事，它告诉了我们强硬是如何破坏发展的可能性，以及丢掉强硬立场对共同愿景及其合作的积极意义。

克兰布鲁克市议会决定将城市规模扩大到原来的近两倍，但是此举受到了当地居民的质疑。居民们试图强迫政府对这一计划进行公投表决。市长斯科特·曼雅克以及几乎所有议员都支持这项提议，即在城市东部增加3640公顷的面积。据他们所说，这一举动能够让城市对私人持有土地的趋势加以控制。“这项提议能够在未来50年内为克兰布鲁克市提供一个土地发展窗口。”曼雅克是这样评论的。但是，一些持不同政见的居民试图阻止该项目，他们认为城市根本不需要这些多出来的土地。这时，一个名为克兰布鲁克宜居社区居民协会的社会团体，在克兰布鲁克市政大厅外举办了一场反对集会。该团体发言人，莎伦·克罗斯说，她对反对计划行动持乐观态度：她的团体将会收集1475个签名，这是注册投票人口的10%，然后以省级法条为依据，要求市政府就城市扩展计划进行公投……她说，这个城市扩展的提议，并没有计划对人口增长进行调解，并声称自1994年以来，东库特尼城人口仅仅增长了400人。

斯科特·曼雅克和莎伦·克罗斯都是我的朋友，我尊重他们二人。但是，就城市边界扩张这个议题，他们持截然相反的立场。市长显然想为经济增长创造更多的机会，而社会激进分子则要为保护宜居社区奋战到底。

公民投票的计数结果是，2581票赞成，2616票反对。总票数为5197票，赞成派仅以35票（或0.67%）的微小落差败于反对派。最后结果是，克兰布鲁克市不扩张。

但是，此次事件在克兰布鲁克的居民间引起了明显的敌意。反对派被许多赞成派的人视为“反商业的生态激进分子”，而赞成派则被许多反对派视为是“不关心环境保护的潜在腐败开发商”。当然，这些偏激言论塑造出来的形象都不是真的。

此后，市长找到了我，请我解决这个问题。2010年底，我答应了市长的请求，并咨询了扩展的开发商西峰公司。

2011年6月，在向东库尼特地区及其利益相关者提交的报告中，我这样写道：

自2011年1月15日来，西峰公司进行了：

·邀请了两百多名居民进行项目参与。

·在圣尤金（高尔夫球场）的建筑设施内，举办了六次世界咖啡屋^[2]活动并邀请公众参加。

·与多家省级监管机构一起举行了两届世界咖啡屋活动。

·吸引社会公众、省级和地区监管机构参与多项其他沟通活动。

·在当地媒体投放了七份报纸广告。

·在当地媒体《与商会对话》（Speak to the Chamber of Commerce）中发表两篇文章。

·向每位世界咖啡屋参与者提供了他们的对话概要。

·邀请每位世界咖啡屋参与者参与调查，确保我们获得更多的意见和建议。

·在向东库尼特地区政府提交申请之后，继续致力于吸引公众参与项目。

在今天的社会，每个人都有自己的诉求。高效的公众参与，需要公开、资源、持久、耐心和创造力；更重要的是，让项目做得更好。

从六个世界咖啡屋活动至今，我们已经从参与者那里收集了五百份评论、担忧、希望和建议，西峰公司阅读了每一份评论并且给予了反馈。

西峰公司承诺继续就宜居环境和新思维的乡村社区发展与公众进行对话。

在1月份，我们还考虑限制那些潜在的抗议者参加世界咖啡屋。但是我们发现，每名参与者都是发自内心地想要了解罗基维尤项目，并且提供他们的意见和建议。参与者们来自本地区所有利益相关团体。每名参与者都是作为个人来参加活动的。所有参与者都被邀请发表他们的意见和建议，不管他们的立场是什么。

每一次世界咖啡屋活动的概要都为我们提供了一份很好的讨论综述。总体而言，罗基维尤项目世界咖啡屋的早期参与者们，都带着几分对过去评判和看法的忧虑与恐惧。但随着对话的深入，西峰公司接纳了大部分公众提出的意见。这时，世界咖啡屋似乎进入到了“这对于我们地区来说一件有趣的并且富有吸引力的事情”的氛围。大部分参与者开始支持罗基维尤项目中蕴含的发展愿景。在6月7日和24日的世界咖啡屋活动中，更详尽的计划被创建出来，其中涵盖前几次世界咖啡屋活动中的讨论内容。

围绕在罗基维尤项目周围的公众情绪似乎在表明：“我们喜欢这个项目。这是一种全新的方法和计划，能够创建我喜欢的宜居社区。”在世界咖啡屋早期活动中，我们经常听到有人说“别开发这个地区”。这种声音逐渐转变为：“如果西峰公司能够批准并按照我们在世界咖啡屋中的讨论结果进行建设，那么这种开发是可行的。”

此外，还有一些在世界咖啡屋的讨论中出现的问题，需要被重视及解决，包括：

·新区域会建设哪些让居民兴奋的公共福利设施及其他设备设施？

·对于西峰公司的开发项目，人们都有哪些关注点和忧虑？

·对于解决这些问题，人们都有什么想法？

·人们希望看到在项目中包含哪些可持续性设计特点？

六次世界咖啡屋活动的参与者们表示：

·这是一个创新的、有吸引力的乡村社区规划

他们的“希望”是：

·带来新的居民，新的经济和机遇。

·吸引那些重视可持续发展生活的人选择并居住在这里。

·新区域会成为一个拥有前沿科技的、“绿色”的、宜居乡村社区。

·允许使用那些原来克兰布鲁克市禁止使用或者无法使用的土地。

·逐步发展的项目计划应该成为克兰布鲁克的一部分。

“担忧和关注”包括了：

·可能会削弱克兰布鲁克的经济和可持续发展目标。

·应该有一套完备的机制，来确保新区域的建设和管理，与其可持续发展的主题和规划一致。

·不能将其视为一个单独个案，这会为未来的项目申请开一个先例。

我相信，罗基维尤项目的公众参与影响巨大。我相信，这份报告合理地表达了开发商的投入，以及从公众参与中习得的内容（2011年1月15日至6月24日）。

每个世界咖啡屋有五张桌子，每张桌子都有自己的主题，分别是水资源、动植物栖息地、开发规划、区域利益/影响，以及其他相关事项。

在世界咖啡屋，与会者们与开发商会面并共同合作，对乡村发展进行彻底的重新设计。在参考接收到的500条意见和建议下，开发商重新修订了发展计划。新的方案成了全北美最环保的社区发展计划之一。

在最后一次世界咖啡屋活动中，一位在2009年持反对意见的市议会领导者告诉我：“现在，我希望这个计划能够在克兰布鲁克实施。”

正如你看到的，开放、相互尊重的合作改变了一切。此外，由于潜在客户参与到了项目的开发设计中，市场的反响会大大超出开发商最初的预想。

西峰公司本可以在不经任何批准的情况下，着手开发5到25英亩（约2~10公顷）的乡村土地资源。但是，西峰公司却主动寻求相关批准，兴建了78间住房、一个社区中心和一家商场兼办公楼。这些建筑符合环保设计标准，处在克兰布鲁克城区、社区共有林区、落基山学院、横穿加拿大之路及高速公路的临近地区。

2011年秋季，西峰公司将他们的方案应用到了整个地区。

随着公众情绪和项目设计的转变，接下来的事情让人出乎意料。据莎莉·麦克唐纳在《克兰布鲁克城市居民日报》（Cranbrook Daily Townsman）发表的文章表示：

西峰公司的区域重建计划在2011年10月迎来了东库特尼地区委员的第一次听证会。项目所有人尔顿·艾萨曼将申请提交给委员会。

“我尊重民主进程及其结果，即克兰布鲁克市并不想拥有这些土地的管辖权。因此，我们与地区工作人员、公众以及专家顾问一同合作，进一步细化我们的地区发展提议。其结果正如你今天看到的一样。”伊萨曼说道。

然而，内陆地区卫生局于2011年12月针对该提议发出了负面评论。

“这个提议中倡导的城市扩张模式，与公众的负面健康结果有直接关联。研究显示，城市扩张对人体活动会产生负面影响。缺乏运动往往会导致肥胖的发生，而肥胖则与一系列慢性疾病直接相关，如：II型糖尿病，心血管疾病和某些癌症。”内陆地区卫生局工作人员帕姆·摩尔写道。

“内陆地区卫生局认可那些能够增强伙伴关系、人口健康的环保交通建设理念。在此项提议中特别要注意……离其他交通路线太远，使其很难成为一个可行性方案；离公共设施和便利设施太远（如学校或者食品店），很难鼓励其居民进行身体活动（如散步或者骑行）；此外，过远的地理位置意味着出行要依靠机动车，这会导致机动车排放物的增长。”

东库特尼地区委员会，已在2011年11月就该项目进行投票，并以11:4的票数否决了该项目申请。

一个省政府部门对一个离城市530公里远，预计人口12.2万人的地区发展计划，评论居然是：“离其他交通路线太远，使其很难成为一个可行性方案；离公共设施和便利设施太远（如学校或者食品店），很难鼓励其居民进行身体活动（如散步或者骑行）；此外，过远的地理位置意味着出行要依靠机动车，这会导致机动车排放物的增长。”

这是否意味着，任何城区外的开发都不会被批准？如果是，那这意味着对当地地区和人民发展的严重影响。这是否意味着只有大型乡村开发项目才会被批准？这是否意味着，生活在城市里要比生活在绿色的乡间更健康？

我最大的震撼是该地区领导力的缺乏，没有人询问这些关键问题。相反的是，内陆地区卫生局在最后一分钟放出声明，给了拒绝该项目足够的理由。

我对该项目的领导声明如下：“罗基维尤发展项目告诉我们，强硬的管理路线是如何摧毁未来发展可能性的，当权者是如何失去一个通过合作获得的共同愿景的，以及阻碍依旧存在，需要更好的领导力去解决。”在对克兰布鲁克市毗邻地区进行八年开发之后，开发商停止了对规划、公众参与、调查、建筑、法律、道路建设、房屋建筑、社区建设的资金投入。由于该地区持续面临经济衰退，五年后开发商将2400英亩（约为10平方公里）的土地挂牌出售，这片土地再也没有成为新经济增长点的机会。

我们从中能学到什么领导力知识和经验？领导力在哪里失败了？如果在合作设计时，让内陆地区卫生局参与其中，情况会有什么不同吗？

在错误的地方寻找英雄

那些像救世主一样英勇奋战的领导者们，最终会筋疲力尽、不堪重负，沉重的压力让他们无法抬头。

——玛格丽特·惠特利

今天，我们已不再通过分享核心价值来进行领导。我们会寻找超级英雄、摇滚明星，以及那些能够带领我们脱离现实的虚拟人物。但是，那些寻找超人的人，终将失望。

问问自己，有超级英雄身处你组织的最高层吗？结果如何？有多少你认识的领导者，会摆出“我什么都知道”的架势？希瑟·道格拉斯——卡尔加里商会前主席，阿萨巴斯卡油砂的前副总裁，战略公共事务（Strategic Public Af-fairs）的现任总裁——告诉我，只需要一个问题，就可以快速清晰地了解对方的领导风格：“告诉我，你觉得你自己与哪一名超级英雄、传奇人物、漫画角色或者其他知名人物有强烈的共鸣？”在过去10年中，我问过许多人这个问题，得到的回答也非常有趣。

20世纪80年代，当希瑟还是一名联合碳化物公司高管时，她向即将上任的全球总裁问了这个问题。总裁的回答脱口而出：“希特勒。”在听到这个回答的那个星期，希瑟辞职了。一年后，联合碳化物公司在全球范围内裁员数千名，还引发了印度的博帕尔灾难。维基百科相关页面显示：

博帕尔灾难，也被称为博帕尔毒气惨案，是一起发生在印度的毒气泄漏事件。博帕尔灾难被认为是世界上最严重的工业灾难。博帕尔惨案发生在1984年12月2~3日晚上，联合碳化物印度有限公司在中央邦博帕尔的农药厂。超过50万人暴露在异氰酸甲酯（MIC）气体和其他泄露的化学品中。有毒物质在工厂附近的棚户区内外大范围扩散。事后各方估测的死亡人数各不相同。当地官员表示，立即死亡人数为2259人。中央邦政府确认，因毒气释放直接致死人数为3787人。据估测，事发后两星期内死亡人数为8000人，另外还有超过8000人死于毒气导致的疾病。2006年，一份政府声明表示，毒气泄露造成了558125人受到损伤，其中38478为临时性局部损伤，将近3900人损伤严重以及永久性致残。

试试希瑟的问题，看看是否能帮到你。当她问我这个问题时，我回答说，没有任何形象让我感到有强烈联系感或共鸣。我的信仰，是“我们”。

有时，一家公司，一名领导者，一名总裁，必须仅做指导性工作，他要强硬迅速，并且监督手下对工作负责到底。随着公司的成长，他们意识到，如果他们想要吸引、留住人才，并以此为基础打造建立一个成功的组织，这是最佳方法之一。最优秀的员工，不会离开一个重视学习、重视员工，能够让其实现自我价值的公司或组织。帕特里夏·尼尔和克雷格·尼尔他们的著作《开会的艺术》（The Art of Convening）一书中也强调了这一点：(www.xing528.com)

当我们要求员工对他们的行为负责时，参与和责任也随之出现。领导人通常会先陈述新的背景，并且通过一系列需要个人投入的问题来引导人们进入新的对话内容。这会让员工对这些事情产生责任感，决心负责到底。除了提出和引导问题，我们还要在领导这一至关重要的角色中增加倾听这一项。倾听可能是领导者能够采取的最有力的行动了。领导者总是对发言充满了压力，但如果公司组织架构建设真的那么重要，如果持续变革就是最终目的，那么倾听可以更好地为这些事情服务。

这种类型的领导——引领、提出问题、倾听——不仅对组织健康有恢复和促进作用，还能够在组织内产生更多的能量。就是这种直面人员自主权的领导方式，创造了真正的问责制和责任感。就是通过这种方式，参与型领导者将民主带到了街头巷尾。在每一支冠军团队中，都有一名强大的领导者。这名领导者拥有清晰明确的理想与目标，能够不厌其烦地进行行动计划沟通。在夺冠赛中，队员们不会挤在一起。他们会分散在球场上、休息区等不同地方，按部就班进行自己的工作，并通过这种方式进行合作。队员们之间彼此信任，他们相信自己的教练、队长和开球的四分卫，他们一同努力练习，锻炼在任何情况下都能取得胜利的能力。在夺冠赛中，团队的行动方式深深地烙在了每一名队员的身体上、头脑中，以及灵魂上。队员们要做的，只是全神贯注地投入比赛。不去思考如果有更多的练习机会会怎样，不去思考如果采取其他的进攻方式会怎样。而球队领导者要做的，只是在众望所归下坚定领导。每个人都是赢得胜利的关键。

“在领导中，最重要的不是‘你’”

约翰·米歇尔，《哈佛商业评论》

最佳领导力方式是支持，是合作，是绝不把我们自己不愿进行的工作指派给他人。好的领导其实非常简单，只要不断提醒自己从“自我中心”模式转换为“他人中心”模式就可以。要做到这一点，我会谨记以下几点：听取他人想法，不管他们与你的分歧有多大。大量证据表明，那些最富有创造力的、最有价值的想法通常产生于组织内部，而不是组织的顶部。对他人的意见保持开放心态；你听到的内容很可能就是让你超越优秀、成就伟大的关键。

心怀无私服务的奉献精神。不管是员工、客户、选民还是同事，都能够迅速分辨出哪些领导人是真心帮助他们获得成功的，哪些领导人是通过牺牲他们来换取自己利益的。

发自真心地将他人的合法需求和愿望放在第一位，并且相信他们会反馈给你他们最优秀的表现。

教育家领导者

在史蒂芬·霍布斯《帮助他们就是帮助你自己，管理和领导》一书中，他描述了九种教育方法（如下所列）。

哪种教育方式最符合你的管理和领导？

·教导：教导是指对某种知识或者技能进行深层次的描述和解释。

·训练：训练是指传授某些可以立即投入使用的特定技巧。

·咨询：咨询是指提供信息，进行意见交换。

·辅导：辅导是指通过任务来驱使或激励参与实践。

·转变：转变是指理解并支持关于个人职业生涯的决定。

·劝告：劝告是指心平气和地交流，并带着关怀之心去倾听。

·促进：促进是指推进工作进展，避免工作在某人不切实际的想法中停滞不前。

·指导：指导是指在面临困难时，提供值得信赖的建议。

·协奏：协奏是指通过讲故事协调进行其他八种教育方式，培养学习和教育的自然节奏。

霍布斯为我们提供了在不同情况下进行教育/领导的不同方式。那么，你擅长哪种方式呢？

两种不同的领导风格：合作与命令

接下来的部分，是对领导风格的一种探索。首先出场的是杰基·拉夫特，高地人力资源咨询公司总裁，随后出场的是劳拉·赫梅尔。

“生存还是毁灭？”——杰基·拉夫特

领导风格有很多种，其中一种极端风格可以被称为“合作型”领导，其领导者会与同事进行一定程度的合作，并以此为基础进行决策。另一种极端风格是“命令型”领导，其领导者的决策风格更加独立。

问题是：“哪种类型的领导风格更好？在什么情况下，合作型或命令型领导者能为组织带来更大好处？”

为了获得这个问题的答案，我对众多的商业领袖、雇主和客户进行了观察，甚至包括我自己的领导角色。我总是发现自己在问：“我需要什么才能获得成功？”

当然，这是一个意义含混的问题。然而，我发现，缺乏一定程度的合作，大部分领导者无法获得理想中的成功，尤其是在企业的长期可持续发展目标上。我的亲身经验表明，如果缺乏关键的、有价值的员工的投入、贡献和真情付出，就会很难甚至无法获得成功。

那么，你怎能分辨出某人的领导风格呢？有数以百计的心理、能力和性格测试，可以判断一个人的领导风格。你也可以观察到一些常见的人格特质：

命令型——通常被称为“阿尔法型人格”，其特点是更倾向于独立进行决策，而不是通过与团队成员合作来进行决策。

合作型——通过协商，鼓励团队成员反馈，深入了解团队成员的个性、能力和弱点，来进行领导。

那么，哪种领导风格更好呢？其实，并没有什么“正确”或者“错误”的领导风格，所谓的“正确”领导风格只会将潜在领导者们一个个塑造成毫无区别的刻板形象。我发现，这两种领导风格都有存在的空间，具体则取决于组织的宗旨和目标，甚至行业类型。

在某些情况下，命令型领导风格可以提高效率，如组织需要迅速缩小规模时。在计划实施过程中，过度的合作型领导是不必要的（或者不受欢迎的），比如在工作必须如期完成时，或者必须及时做出商业决策时。我经历过许多突发状况，如造成巨大业务损失的经济环境剧变，重大财务重组等，也见到过不少命令型领导者在这样的环境下迅速壮大成长。他们通常需要迅速采取行动，没有太多进行合作的闲暇时间。

另一个适合命令型领导的状况是：组织安全或者组织健康受到了威胁。我曾服务过一家公司，其联合创始人死于飞机失事。自此之后，公司落实了一项政策，绝不允许公司高管们乘坐同一架飞机。虽然偶尔会产生不便，但是剩下的这位创始人笃信并坚持这项政策，丝毫不考虑公司其他人员的想法。当设定关乎公司最大利益或者风险安全的特定政策时（哪怕公司其他人都并不赞同），这种领导风格是最理想、效果最佳的。

当极端的命令型领导者负责可持续发展团队或者是增加组织长期价值时，他会发现这种领导方式会给自己带来许多困难与挑战。当人们仅仅只是被命令进行某项工作，并没有感觉自己是解决方案的一部分时，他们通常只会露个面。如果员工无法发挥自己的最佳工作水平，那么对公司和员工来说，这就是一个双输局面。这种非有效的领导方式会影响组织内的所有人，从邮件派送员一直到高级管理人员。长期的、可持续发展的组织架构建设工作，往往是合作型领导大放异彩的地方。

合作型领导者，最适合那些危机并不严重的环境。我看到无数这样的情况：极端的命令型领导者会突然做出决定，毫不顾忌除了董事会或者企业拥有者之外的其他人。当然，这么做的背后可能有着令人信服的原因，比如为了应对突如其来的经济变化，或是挽回极其重要的客户。然而，不管如何，缺乏合作的行动从长期来看必将为公司带来问题，甚至灾难。在这种情况下，一定程度的合作，往往能够让员工们团结起来，帮助公司渡过艰难的时期。优秀的合作型领导者，会花费时间与他人沟通，现在的情况如何，造成这种情况的原因是什么。他们甚至会就关键业务问题征求员工们的意见，例如如何处理与供应商、债权人的关系，如何成功进行营销等。

记住，负面信息永远比正面信息更强大。在我几年的猎头生涯中，我发现，合作对猎头业务来说是必不可少的。如果在招聘新岗位的过程中，你能与新岗位的团队成员们接触并且进行交流，其结果要比你独自作决定要好得多。通过这种方式，你能够给予他们支持，帮助他们获得成功；而他们的团队则能专注于它们的目标，并且将潜在威胁最小化。我见过太多的销售组织出现过这样的情况：他们的注意力全部放在销售收入和成本上，而不是员工上。

这种做法暗中形成了一种文化，即业绩是第一的、最重要的——当然这是一件好事，但是也会产生一系列负面连锁效应。

举例来说，你从另一家公司里挖来了一位明星员工，但是在雇佣过程中并没有征求团队成员的意见。不过，这位新来的“大明星”似乎不太适合你们的公司文化。但是，你无视了团队成员对此的抱怨。于是，原来的优秀员工们开始内讧、辞职，冲突如雨后春笋般爆发，工作效率锐减，销售停滞不前。最终，你不得不以辞退这位明星员工而收场。这就是合作型领导者的价值所在：他们重视并尊重团队成员的参与和投入。

雇佣一个能够迅速为公司带来业绩的明星员工不是什么难事，但是当新进员工不能适应企业文化和企业方向时，尤其是当他的个性与主管和同事不合时，“命令型雇佣”将会造成令公司代价不菲的错误。招聘过程中的合作，可以最大限度地降低这种情况的发生。

不管是哪种类型的领导，他们工作都不轻松，承担着巨大的责任，直接或间接地肩负着手下所有员工的生计。这是绝对不能掉以轻心的。

太多时候，当我们作决定时，我们甚至没有跟自己合作，没有认真思考一下我们的言行带来的后果。对每个行动来说，都会有个大小相等、方向相反的反作用力。我常说：“我们的意图决定了我们的行动，并最终带领我们获得成功。”我记得我跟一位首席执行官说过这番话，但是他听完后似乎有些困惑。不过，我们的个人动机会以实际行动来向我们展示它们的力量，塑造我们的个性品牌——好的或者是坏的。

无论我们是否对未来认真计划过，当我们担心时，我们计划；当我们感激时，我们计划；当我们评定员工工作时，我们计划，很多领导人没有意识到的是，他们的想法和意图比他们意识到的还要更透明，尤其是在充满社交媒体和办公室流言的当今社会。正是出于这个原因，无论你采用哪种领导风格，你都要坦率、诚实、身先士卒，鼓励你的团队投入，赢取你更多的肯定并提升对公司的忠诚度，而不能佩带你的胸卡往办公桌后一坐了事。

根据我的经验，正确的人才是成功的、可持续发展的商业核心。如果关键决策中缺乏员工的参与（例如关键职位的招聘，重要战略的制定，等等），那么组织很难获得成功。合作型领导，更加适合释放人的潜能，激发创造力（这是成功的关键因素），并激励他们超越自己——或者你。能够成为领导者，是上天的恩赐。因此，你要有爱心，要多多合作，要感激你的员工们，并赢得他们的心。

俗话说得好，三个臭皮匠，胜过诸葛亮。如果你有30个、300个臭皮匠，那力量更大了。

“组织需要合作的意识”——劳拉·赫梅尔

在过去，领导是件相对简单的事情。管理阶层的顶层往往会成为最终领导者，这是因为他们能够为组织做出好的决策。当进入20世纪下半叶后，这种传统的管理架构被否定。但是，很多组织无法找到代替传统管理架构的方式，纷纷陷入了“无架构暴政”的困境。在“无架构暴政”下，一些组织管理上的根本规则，如“谁对什么问题作决定”“谁对什么工作负责”，都是模糊不清的。这导致了粗糙的、非正式的管理层级的大量增加，以及冲突的大量产生，并最终以失败收场。

命令-控制型领导者通常被认为是机械的、高度独立的、掌控欲强的、自我保护强烈的、拒绝任何改变的。他们会压制矛盾冲突，重视职位和组织架构，坚持自己的官方立场，制定相应的规则，进行大小决策，并且希望了解公司内的所有人和事。多年来，这种领导风格的有效性一直在下降。

随着世界的变化，事情变得越来越复杂。这意味着，组织顶层的一个或几个人，很难去感知、去了解、去处理所有的外界信息。信息密度和复杂性的增加，意味着需要更多的处理程序，更多的感知过滤，更多的观察视角。因此，为了保证组织能够应对越来越复杂的环境，更多的人力投入是必需的。

这种组织管理上的转变，往往伴随着人们价值观的改变：人们希望甚至要求更多的决策话语权，诸如参与、多样性、公平、合作等等，也被更加重视和珍惜。

此时，公司整体进入了一个新的时代，其特点是：整合合作、授权领导、共同决策、个人及团队自治等。但是，公司的根本制度决定了，更高层级的管理者拥有轻松否定授权领导、共同决策、个人与团队自治的巨大力量。因此，这种类型的合作始终是局部的、有条件的、能够被轻易终止的。这种合作只是一种愿望，希望将权力转变为一种更加公平的方式。

在给合作型领导下定义前，企业首先要做的是定义什么是合作，以及引起合作的活动是什么。为了做到这些，你需要做一些功课——复习一下合作的定义，以及合作的重要性。再观察一下其他组织的做法。然后思考一下，什么样的商业趋势，会让合作变得愈加重要。了解业务动力，评估并减轻风险；确定加强合作给组织带来的利益是什么；创建一个合作愿景声明，表明加强合作能够提高企业愿景，增强企业在行业主流中的战略地位，以及这一切将如何影响企业的业绩与利益。

合作型领导的个体属性主要有：创建学习型组织文化，教导、协助他人，提出问题并且虚心接受他人意见（身处学习型文化中、在没有获得所有答案的情况下）。

领导者的新角色

接下来的主题是由杰基和劳拉设计的，里面有一段来自肯尼斯·克洛克著作《与敌共舞：调解、对话和冲突解决系统设计的探索》^[3]的摘录：

从根本上来讲，领导者在组织民主中的角色，是扩大组织自由权的层级与程度，并通过对组织内部基础要素的整合，打破人为界限，创建一个能够将人与人相互连接起来的学习型关系。组织内部分离、部门缺乏整合，会导致混乱、不负责任、误解、成见、冲突和内部纠纷；而这些情况会被反过来证明，官僚部门和等级控制的合理性。每一个组织部门，都有其自己的理解、处理问题方式。民主型领导者的任务，是将所有部门整合为一个战略性、合作型的整体。

合作、民主以及自我管理，这些是组织发展到更高层级的先决条件。通过这些行动，可以打造一个充满创造性、积极性、高效率和自我管理的团队。这支团队能够和谐地将组织技巧、战略、系统、关系整合为一个能够通力合作的整体。

创建一个完全民主的、合作的、自我管理的组织，其要求会远比零散的、按部就班的战术改革高得多得多。这需要一个整合的、全面的、战略性的转变，以增加多样性、复杂性、协同性，挑战每个人的工作效率极限。在这个过程中，员工们需要成为组织——这个既被他们改变，也在改变他们的地方——的主人。

觉醒

言未出，你是它的主人；言已出，它是你的主人。

——阿拉伯谚语

正念，是合作型领导的一个重要方面，正如尊敬的法官休·兰德尔金，在《非对抗性评判：你和你的理论》的摘录中所书：

Dialog（对话）一词来源于单词“dia”和“logos”，dia的意思是通过，log-os的意思是词语。物理学家戴维·玻姆告诉过我们有效对话的三个基本条件：

1.所有对话参与者都要在对话过程中“悬置”自己的假设和结论。

2.所有对话参与者都必须把彼此当作同事来尊重。

3.必须有一位“掌握对话背景”的“调解人”在场。

我亲眼见过法官作为“调解人”在和解会议上进行工作。法官会以一种微妙的方式来引导在场的每个人，每当他这样做时，会议就以一种非常自然的方式自动进行下去。因此，我对和解会议的描述是：这是一个动态的过程。

就像《非对抗性评判：你和你的理论》中表示的那样，有一种十分自然的进行方式存在于调解、和解的过程中。你不断地观察，从争论中获取感觉，以了解他们的立场、利益和期望。通过给每个人说话的机会，通过“讲故事”等方式，可以清晰地看到，争论背后隐藏的重点是什么。

矛盾的是，如果你了解沟通的基本技巧，那么你就会知道，对话中最重要的就是听出对方的话外之意。读出故事背后的真意，这是调解人的艺术。对于法官来说，对话中最有力的工具，可能就是沉默了。正如一句古老的阿拉伯谚语所说：“言未出，你是它的主人；言已出，它是你的主人。”

对于一名学习宣传、倡导的法官来说，在和解会议上说服、劝诫各方，并在各方互动时保持沉默，无疑是困难的。正如王尔德所说：“什么也不做是世上最难的事情。”温斯顿·丘吉尔也说过：“人不仅需要勇气站起来说话，也需要勇气坐下来倾听。”

作为一名调解者，你进入到调解过程，作为嘉宾的你已经将自己的个人信仰“悬置”了起来。你已经学会“放手”。你的自我被留在了房间之外，现在你唯一的兴趣就是与各方合作，引导他们的观点与想法。你的行动从他们的立场开始，一直到了解他们的真正的利益所在。你带领他们进入问题解决的正轨，然后你要做的是对人来说最难的一件事——特别是争论中：你引导他们放手过去，注视未来。如果你还没有学会放手自己，那他们永远也无法模仿你、向你学习，永远无法放手自己。相较之下，促进型法官能够做到这一点，而评价型法官就无法做到。

在艾克哈特·托尔的著作《新世界：灵性的觉醒》中，简述了一个关于放手的故事。两个和尚，一个叫湛山（年长），一个叫奕堂（年轻），他们走在大雨过后的泥泞小道上。经过一个村庄时，他们看到了一名女子站在湍急的溪水旁，左右为难。湛山问女子，需不需要他背她过去，女子立刻答应了。于是，湛山背着女子，慢慢地渡过了溪水，奕堂跟随在后。渡过溪水，湛山将女子轻轻放下，女子表达了自己的谢意。然后两个和尚继续在沉默中前行。几个小时后，当他们快回到寺院时，奕堂再也无法克制自己。他问湛山，为什么要帮助那个女人，和尚是不应该这么做的。湛山的回答值得我们思索和牢记：“我几个小时以前就已经把她放下了，难道你还在背着她吗？”罗马哲学家塞内卡告诉我们，每一个新的一天，都给了我们一个展现自己善良的机会。这就是湛山所做，但是奕堂无法理解的一点：放手。

身为一名法官，我必须不断地在“放手”这个过程约束我自己。因为我认识到，身为人类的一员，我也有偏见、观点和意见，而这些很可能会影响到他人和法律判断。我不得不放手这些人类特质（偏见、观点、意见），像调解员肯尼斯·克洛克说的那样，培养自己的“全偏袒”——偏袒所有人。

调解过程中最难实现的目标，我认为，是找到一个双方都认同的、对问题的定义。只有当我们对争论的真正根源进行深入了解，才能看到冲突背后的症结所在。然后，我们才能够了解实际问题，推动和解继续前进，并制定解决方案。

我喜欢想象自己正在走向托马斯·霍默·狄克逊博士所说的“前瞻性思维”，一种不被现状所束缚的思维方式；一种面对持续变化，甚至是彻底崩溃，仍能泰然处之的思维方式；一种必须对广阔未来进行不断预测的思维方式。一旦拥有前瞻性思维，我们就能够更好地应对突发事件的发生，将它们扭转到对我们有利的方向。

正念

通过专注集体的正念，我们可以创建更为可靠、更有活力的组织。

——劳拉·赫梅尔

就像我从基洛纳的雪莉·萨维奇老师那里学习到的一样，教育界的领导者们正在通过类似Mind UP？之类的项目，对未来领导者进行早期教育。通过在课堂上使用Mind UP?，教师能够帮助孩子们保持注意力集中，更精准地形成对学生们的认知，更清晰地进行思考（尤其是在压力下），提高与学生、家长和其他教职工的沟通，通过乐观和希望来提高课堂的整体气氛。Mind UP？有助于创建一个强大的、更有活力的校园文化，让学生们更加开心、更加享受、更加感恩——这些性格特质最终会走出课堂，进入他们的私人生活，伴随他们成长，并最终让他们获得更加美妙的工作体验。

领导者们必须进一步接受正念，才能做到包容、充满好奇心，并保持开放心态，接受他人的观点，在人类的理性大脑与原始的爬虫类大脑间取得平衡。

这是麦肯锡公司的理念。身处商业食物链顶端的组织和高管们都在寻求麦肯锡的帮助。麦肯锡公司的自我描述是：“麦肯锡是一家深受全世界众多领先企业所信赖的咨询公司……知识的创造性为麦肯锡的核心使命起到了强大的支持作用，即帮助我们的客户达成与众不同的、可持续的工作改进。”麦肯锡提供的最好课程，可能就是《正念领导》（Centered Leadership）了。

在2014年3月，麦肯锡的乔安娜·巴斯和约翰妮·拉沃伊出版了《正念领导——麦肯锡领导力方法》一书。下面为书中摘选的一些片段：

通过访谈、教学和咨询，他们发现了高效领导者的与众不同之处。简单来说，答案就存在于“在充满挑战的今时今日，领导者如何进行自我领导并对自己的个人和职业成长彻底负起责任”中。正念领导的核心，是自我意识和选择的不断实践。正念领导者的能力，以及在关键时刻的抉择，可以帮助他们达到目的和愿景，将习惯模式转化为学习姿态，创造合作关系，加强意向，维持转型增长。

正念、意向、开放性是创造的基础。有人告诉我，我们的大脑会不断提醒我们是谁，大概每天8000到14000次。大脑之所以这样喋喋不休，是为了保持我们对自己和他人的判断。如果你的大脑没有这么频繁地告诉你你是谁呢？身处一个不知道、不确定的空间，会发生什么事情呢？脑子不装得那么满，或许有助于新想法、新感觉和观点的出现。

“唯一妨碍我学习的东西，就是我受到的教育。”

重要的是，我们要尽可能多地利用我们的智慧。为了坚持自身逻辑，心理意识常常会拒绝提供其他想法。巴斯和拉沃伊写道：

成就伟大是可怕的，哪怕敢于成就伟大也是可怕的。我们都渴望被他人看到、听到，渴望有所作为。但是，在被看到、被听到的那一刻，我们是非常脆弱的，就好像赤身裸体一样。不要浪费那一刻。伟大就身处那一刻中，等待你继续前行。一旦你这样做了，你会感受到来自万物生灵的巨大的爱与善良。你会感觉你和他人、和宇宙中一切事物的界限都在消融。拉尔夫·沃尔多·爱默生对这种喜悦之感描述得更加到位：

“在森林里，我们复归理性与信仰。在那里，生活中所遭遇到的一切耻辱、灾难（除非我的眼睛看不见）统统都会在自然的神力作用下消遁于无形。当我驻足旷野，头脑陶醉在宜人的空气中，身体只觉得飘飘然腾空而起，所有卑微的私心杂念都荡然无存了。我变成了一颗透明的眼球，渺小至极，却洞悉一切。世间生灵汇成一股洪流，在我周身循环，我成了上帝或大或小的一个部分。”

四大佛教美德

我们能做的最重要的选择，就是爱与恐惧之间。就我而言，这是我们仅有的两种选择。如果我们选择爱，我们就会永远把团队放在第一位，并且获得更好的成果。

——查克·罗斯

四梵住（崇高的态度）是四大佛教美德，同时也是一种禅修的练习，它们也被称为四无量。据《慈爱经》所记，释迦牟尼佛认为四无量拥有让修习者在梵天境界重生的力量。四无量的禅修者应该达到以下的精神状态：

1.慈，慈是愿人得乐的意思。

2.悲，悲是一种悲怜他人受苦的同情心。

3.喜，喜是欢喜，眼看别人能够离苦得乐，顿生一种无限喜悦的心情。

4.舍，舍是舍掉一种分别执着的观念。

这些美德被佛教徒高度重视，并视为负面精神状态（如贪婪、愤怒、骄傲）的解毒剂。

【注释】

[1] learning to lead:a workbook on becoming a leader

[2] “世界咖啡屋”是指围绕一个相关问题进行群体会议，通过将大家的思维和智慧集中起来解决问题、发现思考的共性的过程。每一次世界咖啡屋活动都会事先确定一个特定目标，参与者们在不同桌子间轮换，与不同的人就围绕这一目标的一组问题进行深入讨论。举办世界咖啡屋活动的咖啡馆，会特意营造一种促进谈话的氛围。

[3] the dance of opposites:explorations in mediation,dialogue and conflict resolution systems de-sign