如何以开放心态参与并应对对抗性行为

合作争端解决机制失效，最常见的原因是合作各方都怀有未公布的隐藏信息。

——罗纳德·梅林·苏潘塞克^[1]，法律合作律师所（Law Collaborative）所有人

在开始之前，你应该注意到合作需要哪些价值观、兴趣、个性和观点。当然，你也要注意那些要打败你的人。一群人在为社区作贡献，不意味着社区内的每一个人都支持并积极参与合作。自身利益往往会胜过公众利益，就像苏潘塞克写到的：

可悲的是，在我参与的许多案例中，参与各方都有自己的秘密计划。他们拒绝真相、无视事实、隐藏关键信息，这一切都不可避免地造成了合作的失败。在合作进程中，不正直的行为没有容身之地，这就是合作的底线。那些声称要进行合作，但是却将对抗性习惯、技巧、战术带到谈判桌上的律师，也要承担相应的责任。我见过很多合作失败，都是因为律师紧抓对抗性言语和战术，不惜一切代价只为胜利。

当他们离开时，确保他们的头是低下的

创新、技术、社会变革和全球化，为我们创造了反思如何进行组织和合作的机会。

希拉里是我生意上的朋友，她焦急地要求与我见面，想告诉我一些重要的事情，并听听我的意见。我们在卡尔加里市中心她办公楼对面的一家小咖啡馆汇合。她告诉我，她马上就要完成一家知名大学的领导力硕士学位课程，但作为管理团队的一分子，她在工作中毫无影响力，这让她感觉很疲惫。希拉里希望能够在工作场所外，接受我的指导。我告诉她，领导工作对组织内部来说是最重要的，这就是工作艰难之所在，也是突破产生之处。组织外部的间歇性顾问服务很难对组织产生真正的影响。

我向希拉里询问她在组织内的工作经历。她给我的答案太常见了：她的“老板”太忙，忙到没时间领导，召开会议只是为了收集信息上报给高层。工作中很少有合作，有的只是对人的操控。希拉里还告诉我，她的一位经理级同事，对所有人都持敌对态度，她称呼他为“石磨”。当公司业绩走向不好的时候，“石磨”就会在“老板”的授意下，将责任推给管理层、员工，以及所有的合作公司。过去一周的管理层会议只是不停地在说公司中毒有多深，却从不反省讨论他们的生产目标和预算外成本。现在，一个高达数十亿美元的开发项目受到了很大的审查压力。为此，他们召集了项目主要承包商、顾问和供应商来商讨此事。“石磨”和老板的要求是：“来点硬的，给那些混蛋点儿颜色看看。他们必须马上解决这些问题。当他们离开时，确保他们的脑袋是低下的。”希拉里持反对意见：“他们是我们在这个项目中的合作伙伴，是真正干活的人。如果我们打击他们，他们会想方设法进行还击的。大卫，我身处的管理团队对领导一无所知。我该怎么办？”

我给她的建议：“将自己视为领导者。”随后，我对她进行了一次短时间的集中指导。我们从三个不同角度对当前问题进行了思考、探讨。然后我问她，以不同的视角、不同的观点看待她团队领导的强硬要求，她了解到了什么？又会如何去做呢？希拉里接受了我的挑战：当天下午，她会与“石磨”展开一场新的对话。

在我们见面90分钟后，我收到了希拉里的电子邮件。邮件的标题是：拥有神奇魔法的对话。邮件中写道：“谢谢你激励，让我与同事能够更好地交谈。你知道，这次谈话与以往大有不同；这次谈话是深刻的、有趣的。我们舌来唇往，意识到不少解决问题的关键信息。我觉得这是一个转折点。可是，我是怎么做到这一切的？我只是带着更多的感情和心意，而不是理智，开启了这场对话。能以女性化一面与他展开对话真好，我一直以为必须以强硬的雄性姿态来面对他，今天我真的学到了不少。这还并不是我学习到的最好的东西：一旦我们打开思维，专注于新的可能性，就再也停不下来了。谢谢你的指导。”面对企业内的强权，希拉里设定了她的意图：成为一名合作领导者。因为她的同理心，她才能与其他经理进行更好的对话。

有时，占主导地位、充满攻击性的阿尔法雄性领导者，反而会破坏自己公司的价值观，以及与利益相关方之间的关系。我代表一位石油行业客户，与希拉里的阿尔法雄性领袖进行了谈判。当时情况是，我的客户挖掘了一批油井，并租用阿尔法雄性领袖公司的生产设备进行生产。油井产出的是95%的水与5%的可销售石油。在生产过程中，需要将水分离出来并重新注入采油层中，这一部分的成本让最终生产看起来并不合算。我的客户的目标是，减少生产设备的租赁费用，让自己和设备所有者都有钱赚。在经历10个月的谈判后，我认为双方已经达成了一致。但是，当我出具协议文件时，设备所有方拒绝签字。我的客户很着急，一直催促对方签署协议并提前准备好发票。因为没有协议和发票，我的客户是无法向设备所有者付款的。在10个月的僵局之后，设备所有方终于重视起来，并要求立即付款。我参加了一个由五名设备所有方代表出席的会议，并试图解决这个问题。虽然我们在解决账单和条款问题上取得了成功，我的客户也明确地表示，他们的油井并不赚钱，如果设备所有方不降低租金，他们只能关闭油井，但是对方拒绝妥协。最终，还是阿尔法雄性领袖“取得了胜利”，我的客户关闭了他们油井，但数百万美元的金额也从设备所有者的净现值中消失。阿尔法雄性领袖捍卫了自己的租赁费用，但是在这个过程中，也损失了大量收入。我的客户努力想让阿尔法雄性领袖明白，他们的“胜利”带来的只有经济损失。但是，阿尔法雄性领袖仅仅把“捍卫租金”视为最高优先项。最后，我的客户决定自己建设石油生产设施进行生产。

参与和信任

我们都需要对方把事情做好，因为我们无法独立完成所有工作，就好像交响乐团一样。

在2010年12月的加拿大石油业服务者协会（石油工业谈判专家们的协会，自1976年起我一直是其会员）会议上，我找到一些经验丰富的谈判专家，就一些关键问题向他们进行了提问，他们的回答反映了身为谈判者的我们是如何对待平辈关系的。在此我与你分享这些问题和答案。

问题1:

以你身为谈判专家的经历来看，如果要共享一个巨大的、秘密的、复杂的项目或机遇，有多少石油业服务者你可以完全信任并愿意与其进行谈判协商？我特意强调了“完全信任”。

他们的回答在5至100名这个区间。就个人而言，我的答案是30，我会做好给予他们一切信息的准备，并相信他们会推动并达成一个双赢的交易。

你的答案是什么呢？如果一位谈判专家回答的是“一个也没有”，那么他的信任感是不是低于回答为“100个”的谈判专家？还是说前者更有经验？

做到“完全信任”是不是太天真了？还是说，现在的商业人际关系充满了过去所没有的深思熟虑？

问题2:

有多少谈判专家，不管他能为你的公司带来多大的潜在利润，你都会因为他们过去的谈判方式而拒绝与其合作？

第二个问题与第一个问题正好相反。答案处在2到30这个范围。我个人的回答是两个，而且这两人都不是加拿大石油业服务者协会成员，实际上他们都不是加拿大人。在我看来，这两个美国人都是很厉害的机会主义谈判者。当然，他们俩也不是美国石油业服务者协会的成员。我的这两位“绝不再联系”的人分别出现在1981年（密西西比州）和1998年（马萨诸塞州）。那两次，我都是在不熟悉的环境下与不熟悉我的人进行谈判协商。他们觉得我的公司处于弱势地位，所以想尽方法占我们的便宜。当时，我是一名基于利益谈判（interest-based negotiation）和适当纠纷解决方案（appropriate dispute resolu-tion）的大力拥护者，我知道与某些公司或者个人打交道时，必须找到一根更大的棒子来吓唬住他们（通常是通过诉讼）。一旦他们明白，权力的不平衡可能会反过来伤到他们自己，就会再次回到谈判桌。而我，则再也不会相信他们。

现在，第三个问题：

你在多少名单上？

换句话说，有多少谈判专家将你放在他们的“完全信任”谈判者名单上？又有多少人会将你加入他们的“永不联系”名单？

这是所有问题中最重要的一个，因为这个问题反映了在他人眼中我们的声誉、关系和成功到底如何。如果你被列在“完全信任”名单上，而且没有进入任何的“永不联系”名单，那么你将有一个伟大长久的职业生涯。如果你被列在“永不联系”名单上，而没进入任何的“完全信任”名单，那么你不太可能在谈判这行做得长久。

对加拿大石油和天然气行业的谈判者来说，（与其他行业或国家相对比）一个最主要的区别是，这是一个很小的社区，我们互相打交道的机会非常多。有些谈判者非常喜欢占便宜（有的是被公司逼迫这么做的），但是他们的公司会通过开除“坏的”谈判者，雇佣“好的”谈判者，来恢复声誉。对于谈判者来说，谁能为谈判双方谋求更好的交易结果，谁的谈判效率就会更高、谈判效果更好。

过去那个崇尚“一诺千金”“握手协议”的世界已经一去不复返。我们需要达成更多细节上的协议，以减少未来可能发生的冲突。一种更好的谈判协商方式，是与合作的谈判者、利益相关方、社区以及监管机构，共同建立并维持一段美妙的、值得信任和尊重的商业关系。一段积极的、相互尊重的、相互信任的关系，可以让当事双方能够及时发现问题并解决。良好的书面协议是非常重要的；如果有良好的、有建设性的、互相尊敬的合作关系，那就更棒了。

现在，让我们来回忆一下加拿大最伟大的人物之一——哈雷·霍奇基斯（那些不知道哈雷的人可以阅读一下他的自传《帽子戏法》，欣赏一下他的荣誉与精神）。当时（北美）国家冰球联盟董事会决定整个联盟停赛一赛季。在数月的言语交锋之后，霍奇基斯（卡尔加里火焰队所有者，国家冰球联盟董事会主席）向特雷弗·林登（国家冰球联盟球员协会头号球员代表，温哥华加人队队长）发出会谈邀请。他们在芝加哥奥黑尔机场会面，通过“如果要解决这些问题，我们必须先要做到诚实和互相信任”的开场，双方最终解决了问题。你要知道，无论什么挑战，像哈雷·霍奇基斯这样的男人，只会挑选正确的道路前进，而且他几乎与所有谈判对手都建立了一生的友谊。特雷弗·林登也选择了正确的道路，现在他是温哥华加人队冰球运营部总裁。

身为第三代卡尔加里人及第五代加拿大人，我为我的父亲亚历山大·戈登·萨维奇感到自豪，他被人形容为“直如利箭”（形容人诚实、正直、值得信赖）。现在，愈来愈多的石油行业人士被贴上了“坏人”的标签。所以，石油行业人士，尤其需要持续不断地发展自己的技巧、意识和商业关系，并以此让我们自己、组织、社区、国家乃至我们的世界达到最佳状态。我们必须以“直如箭头”来要求自己。

如果别人是“一诺千金”，那么你一诺价值又有几何？有多少同行将你加入到名单中？还有，你选择如何进行谈判？你选择如何领导？你的言语又有多少价值？

我们面临危机，他们漠不关心

商业人士必需抵制逃避合作和冲突的想法。

——皮埃尔·阿尔瓦雷斯，加拿大石油生产协会前主席

90年代初，我担任威斯达石油（Westar Petroleum）的首席运营官。威斯达石油是威斯达集团的一部分，集团其他业务还有采矿、木材，在温哥华南的措瓦森还有深海港口，威斯达矿业是出口日本冶金用煤的主要供应商。在20世纪70年代和80年代，日本企业（如三菱公司）在全球的冶金用煤上投入了巨资。让你的大客户成为你公司的重要利益相关方/股东，这被认为是一种战略优势，因为（生产商、投资者和客户的）利益更加一致。但是，这种联盟也可能成为一种威胁。一旦投资者/客户拥有你公司和你的竞争对手的大量控制权，他们就具有足够的力量来左右你产品的价格和需求。

在80年代和90年代初，冶金用煤价格起起落落。而日本人对价格下跌拥有巨大影响，因为他们拥有众多的、彼此钳制的矿产供应商。威斯达矿业不得不寻找一种控制成本的方法。

为此，威斯达的巴尔默老矿与北美钢铁工人联合会组成了集团公司。在这之前，北美钢铁工人联合会与威斯达煤矿（以及之前的恺撒煤矿）是对抗关系。

随后，威斯达集团让我将威斯达石油的员工带到矿业运营中工作。这么做的好处是，可以建立对彼此挑战、机遇与技术的认识。我们的目标是，将矿业人员和石油人员放在一起，这样双方都可以站在对方的角度上考虑问题，获得学习与发展。卡尔加里总部办公室的工作人员和萨斯喀彻温省金德斯利油田的操作员们，发现煤矿行业的同事们很有趣，他们会学习彼此的先进经验和高效运营方式。但是，这一套对巴尔默老矿的集团员工（至少是他们的员工代表）却行不通。北美钢铁工人联合会主要处理成本和产能上的问题，但是他们“只关照自己人，其他人一律不管”。当威斯达矿业身处财务困境时，集团给出的信息是：“我们不会给予威斯达任何帮助。即使威斯达倒闭了，也会有其他企业雇佣我们。”这样的合作毫无利益可言。集团仅仅把威斯达视为他们竭力对抗的现任老板。(www.xing528.com)

无论企业和领导者个人（例如威斯达矿业总裁彼得·多尔扎尔）做出怎样的承诺，随着90年代初期冶金用煤价格跌至谷底，威斯达矿业的债务大山让公司彻底破产。很多东西都失去了，集团接着又与另一家苦苦挣扎的煤炭企业进行交涉。集团这么做对吗？还是说，保持工人和股东的利益一致性才是正确的？

“正确”是一个难以理解的，或许根本不可能做到的概念。

有些时候，你不得不接受合作伙伴会为你制造障碍这个事实。有些时候，领导者必须当机立断，将自己的合作目标压缩至最小。当你意识到另一方不愿进行合作时，你必须暂时停止工作，直到时机成熟。创造成熟的时机和条件，意味着在与其他组织打交道时你要采取强硬手段。在我与强硬派和恶霸型企业谈判时，只要我能找到更大的棒子，他们终将回到谈判桌继续协商。在威斯达的案例中，老式集团拒绝一切合作。威斯达矿业输了，集团也输了。

很多情况下，我们看到的只有“我们”和“他们”。即使是在我们的会议室，也有长条形会议桌将人们分开。人们分坐在会议桌两侧，相互对视。如果我们打破这种彼此分离的状况呢？理想情况下，我们的会议应该是一个没有障碍的圆形。一个全部由椅子组成的圆圈，没有桌子阻挡在人们中间，这会让与会者立刻进入交流、理解的过程中。想象一下，一群人围绕篝火而坐，真话棒（a talking stick）^[2]被依次传递，这样每个人都有自己的位置，每个人都可以发出自己的声音。

想象一下，你可以听到你圈内的所有声音。这些声音来自不同的观点、文化背景、专业和经验。这对你的帮助会有多大？

九型人格是一种很好的方法，可以让你听到所有的声音，并将团队成员带入到真正的合作中。

九型人格

我们都是关系网的一分子，所有东西都源于彼此之间的关系。

——蒂娜·斯皮格尔

九型人格最早出现在2000年前的埃及、波斯、西班牙和中东。不同于其他广为人知的个性评估，九型人格要求我们对自己进行分类，并且与他人进行更有意义、更高效率的互动。我们年轻时被教导的黄金法则是：“你希望他人如何对待你，你就应当如何对待他人。”用另一句来说就是：“己所不欲，勿施于人。”而白金法则在人际关系中更加有效：“他人希望你如何对待他们，你就如何对待他们。”与前者相比，以他人希望的方式对待他人，显然具有更大的作用和意义。

九型人格告诉了我一些非常重要的事：

A.在合作关系中，我的倾向和需求是什么？

B.在冲突中我的倾向是什么？

C.在合作关系中，他人的倾向和需求是什么？

D.他们在冲突中的倾向是什么？

E.在他们及我自己心里，最大的恐惧是什么？

F.什么样的语言行为会激励或者打击他们？

G.我如何获得更多我想要的？

当我对上述问题的答案比较清晰时，就可以以他人理解和喜欢的方式进行联系、沟通、行动。不管是沟通、谈判、调解还是合作，与等待相比，“与他人一起”永远是更有效的方式。你要与他们一同建立连接、尊重和信任。

九型人格还指导我们将个性和风格适当地融入我们的整体形象中。下面是我开发的九型人格谈判者能力表。其中，每种类型都有其长处和短处。我制作这个图表的目的，是想通过平衡的谈判性格组合，带来更广阔、更平衡的观点。不仅如此，正确的组合还会降低视野狭窄以及群体思维带来的风险。

九型人格中的每一种都有其独特的倾向和重点。你的主要倾向是追求完美、关系、成就、艺术性、知识、忠诚、热诚、领导还是平衡？你是一名更依靠逻辑、感觉还是本能的领导者？

看看图表中的九型人格，你会有意识地将哪一种类型排除在合作计划之外？

本书提供的合作10大基本步骤，可以帮助你将这九型人格囊括到你的合作中，同时保持你的组织和人际关系网的平衡。

一个以“完美/能力”为中心的人，要如何与“活跃/指导”型合作呢？如果你的合作由一名活跃型领导者领导，那么引入一些坚持原则的人，会让合作顺利很多。许多组织都是由领导型和成就型的领导者领导。如果没有其他人格类型、专业知识和背景来平衡，合作也会受到影响。

考虑下所有九种人格类型，你认为哪一种是你的组织或你的合作项目中缺少的？

九型人格的可能性

合作领导力是围绕着工作关系进行的，特别是在不确定的环境中。

——珍妮·麦克弗森博士

我以被九域方法（Nine Domains Approach）认证的身份，向组织们推荐这种方法。九域是指一个复杂系统中，人为设计或自然产生的九个必要部分。当九域中的每一部分都存在且处于平衡状态，整个系统就能够蓬勃发展。每一域，都可能丢失或扭曲变形。这种不平衡不仅会降低系统的性能表现，甚至还可能威胁到系统的生存。此外，九域是一种认识客观事物整体的方法，包括其关联部分。正因如此，九域方法实际上是一个“完整性检测清单”（据九型人格研究所Enneagram Institute创始人唐·里瑟描述），可以用于团队发展建设，特定问题分析，或者是复杂境况/危机评估。

每个组织都在九个不同职能等级下运行。世界上大多数组织的运营表现都处于中等范围：从人对人的掌控，升级到角色识别，然后再升级到成熟的贡献等等。管理团队经常高估自己的运营水平。在你的组织中，还有多少停留在“人对人的控制”，让团队成员的大部分时间都花费在对权威和地位的关注上？这就像是一桶螃蟹：每一次，当一只螃蟹要爬出桶的时候，另一只就会钳住它的腿，把它拉回到桶内。而那些运营表现更好的团队，则是专注于“角色识别”，具体来说就是“我们是谁，我们如何一起工作，我的工作是什么？”表现更好的团队，则是“成熟的贡献”，团队欢迎来自内部的挑战。

现在，你是否感觉，成功的合作是困难、复杂的？太好了，你懂了。合作管理意味着他们必须花费时间与高管建立各种层级的信任，发展他们的技能、意识和责任感。合作不是在没有架构的情况下偶尔做做就能做好的。

《激进式开放：成功的四条意外法则》^[3]一书中建议：“合作创新并不是一堆人坐在屋子里不停地进行头脑风暴，也不是漫无边际地集思广益。合作创新最重要的是创建一个广阔的人才库，把那些互补的、必备的技能和知识聚集在一起，并以此打造精华产品或者解决问题。”

我的朋友兼商业教练迈克尔·罗谢尔，他是华盛顿特区MDR战略有限责任公司（MDR Strategies,LLC）总裁兼首席执行官，曾告诉我：“先锋者为了集体目标而献身，而不是自己的利益。《圣经》中摩西的故事就是一个先锋者的故事。现实是，在带领希伯来人走出埃及40年后，摩西并未被允许进入应许之地，因为他是在愤怒与沮丧下进行领导的，他丢弃了他原本的目的。结果，他被剥夺了进入应许之地的特权。”当我们沉浸在获得成功的喜悦中时，别忘了，我们只是催化剂。我们的努力是为了集体服务的。我们的愤怒和沮丧会让努力离我们而去。

【注释】

[1] 前文译为罗恩，为昵称——译者注

[2] 来自北美原住民部落，在召开部落会议时，只有手持真话棒的人可以讲话——译者注

[3] radical openness:four unexpected principles for success