打造卓越合作领导力中心：构建成功的合作组织

领导是困难的，那些严重依赖合作的领导更是难上加难。

——罗德·麦凯

赫梅尔和我建立了一个卓越合作领导力中心，来帮助那些正在发展自己企业文化的组织。以下为卓越领导力合作中心的介绍摘录，其中大部分都由赫梅尔编写：

2014年，一篇由超前咨询公司发表的文献评论显示，全世界各地的公司开展了一波合作高潮，同时也产生了许多关于合作模式的积极案例。但是，哈佛商学院的作家艾伦·麦科马克和他在威普罗公司（Wipro）的伙伴们，研究了超过四十个合作创新项目，并得出了一个新结论：当公司使用传统方法进行合作时，他们往往会犯下三个关键性错误：

·他们不考虑合作的战略作用，只将其视为降低成本的策略。这意味着，他们的工作与他们的经营策略并不一致。

·他们不会为合作进行任何有效的组织安排。相反，他们像对待原材料供应商一样对待合作伙伴，并利用采购职能对其进行管理。

·他们不会在合作能力发展上进行任何长期投资。相反，他们想当然地认为，他们现有的员工和工作流程足以应对合作带来的挑战。

研究者们对此发出警告：

大多数组织不是专为合作而设计的，这造成了高层管理人员对如何开展合作一无所知，并想当然地认为现有的工作流程、基础设施及管理经验能够满足合作要求。然而事实却远非如此。此外，随着社会和商业环境的演变，工作的性质正在发生变化，现在工作所要求的技能组合、行为以及职位定义都与原来大有不同。撕下失败的表象，你会发现其根源就是缺乏合作能力。

我们成立卓越合作领导力中心的本意，就是为企业组织和领导者们提供专业指导，帮助企业转换为合作支持型组织架构，并同时提供一个成功合作组织所需的技巧、行为、态度等方面的知识。

下面是我们工作的案例流程之一：

第1步：对一个项目、企业、组织或行业所使用的合作工具进行调研。

第2步：起草一份合作愿景声明。

第3步：举办一系列研讨会，确定哪一种合作方式能够帮助案主实现他们的商业愿景。

第4步：为重要的合作指标设下基准点，还要确保对合作价值和合作准备的当前观察设下基准点，这对合作进程评估来说是必需的。(www.xing528.com)

第5步：开始在人员、工作流程、技术等所有相关领域培养、发展合作能力，目标是获得合作上的早期成功，以证明合作的价值。同时，早期成功会进一步增强团队认同感，并为未来的合作提供实际范例。

第6步：建立测试-学习流程，帮助团队成员铭记合作是一项持续进行的工作。

现在，关于合作的一切都已经摆在你的面前：意识、教育、评估、设计、获取必要的资源和流程，还有我的10步合作法（后面说明）。

当开展超越单独企业范围的合作时，做得好就会产生超越单独企业所能获得的创意、关系、信任、创新、销售和利润。要创建一个能够吸引人的、真正开放的合作环境，你可以考虑为合作创建一个能够将现有“筒仓”们连接到一起的新组织架构（同心协力一起进行经济发展，旅游开发，教育，社区建设等等）。当然，企业组织们也可以利用卓越合作领导力中心作为外部支持，来建设自己的合作体系。卓越合作领导力中心是一个由合作领域专家组成的团队，他们协同工作、发展并提高他们所属区域的最佳合作实践经验。卓越合作领导力中心还可以为其他企业提供主题指导，或者提供关于合作的有形商业服务，服务内容是：

·处理横跨组织部门和供应商的碎片化状态。

·增强合作力度，实现成本效益，在竞争对手和外部压力面前保持领先。

·创造一个有凝聚力的企业合作战略，减少或消除重复工作，降低成本，并部署一套通用工具来满足最终使用者所需。

·在企业层级上使用系统方法来优化合作，而不是将合作当作个案来处理。

·为企业的跨部门合作进行组织成熟度评估及合作准确度评估。

·鼓励跨组织合作文化，有效实施终端使用者认可的合作方案，传递实实在在的商业价值。

·在这个不管广度还是深度，合作工具都远超以往的时代，为你的外部利益相关方准备好他们所需的工具。

·建立一个集中培训与发展项目，并指派培训中的精英们进入目标团队或者企业集团。

·发展或落实现有的人际关系网络及资源网络。

·将已经确认的，但并非最高优先等级的事项移出特定组织，并通过合作获得成功。