合作的价值：提高工作效率和取得成功

通常来说，挑战无处不在。每个人、每个团体、每个社区都会有一套自己的计划和方案，来应对各种挑战。但是，所有团体走到一起，就某个项目或计划展开合作，并且亲眼见证丰硕的合作成果，大家却从没有这样的体会与感觉。

——格伦·艾萨克，河流看护者

组织内的合作实践

不列颠哥伦比亚省温哥华市半球能源公司总裁唐·西蒙斯成立了一支高效、有才华的成功团队。由于团队中仅有8名员工和4名兼职顾问，所以沟通频繁且目的明确，团队成员们也能够很好地彼此相互支持。这支团队的业务服务对象是小型石油和天然气勘探开发公司。当问题和挑战出现时，团队成员们会集合起来，共同制定明确的目标、行动计划以及详细的责任制度。整个工作过程没有分歧的存在。一组12人，具有丰富的专业知识，共同解决问题。半球能源公司是警醒、灵活且高效的。西蒙斯对整个行业的理解，对成员重要性的理解，对诚信、包容及专业性领导的理解，远超大多数石油公司的总裁们。

要想成为一名好领导，我们必须要支撑起我们的团队、我们的公司、我们的家庭。我们不仅要对失败全权负责，还有责任确保团队内的积极学习与分享。“看看这个，我搞砸了。这是我从中学到的教训，而这是我们可以对课程进行的改动，下一次肯定能达到更好的效果。”这样的领导方式会对其他团队成员产生积极的鼓励效果。失败可以通过问责找出原因并分享给团队成员，从而避免类似问题的再次发生。合作就是在一起持续不断地学习。

布鲁斯·麦金太尔是我的长期贸易伙伴，我们共同投资了四个小型石油和天然气公司及一个钻石开采公司。1996年，我们通过共同的朋友兼石油行业专家杰夫·麦克莱恩认识。在经历了长期深入的会谈后，布鲁斯和我一致认为，我们的合作势在必行。布鲁斯问道：“那么，我们两个谁来当总裁？”我回答：“你已经拥有自己的公司且受人欢迎，此外你还拥有一个对细节十分敏锐的神奇大脑。我的强项是谈判，促成协议的达成及利益相关方的参与。所以，你来当总裁，我当副总裁，我们合资共同购地建厂。”随后，当我与该公司董事会主席维兰德·维特斯坦会谈时，维兰德一锤定音，敲定了我们的合作。他说：“大卫，这（合作）会进行得非常顺利。布鲁斯会为我们找到许多石油，你搞定石油的开采权。而我们的首席财务官迈克尔·马金森永远都不会让我们破产。”

我们聚集了一些有才干的石油行业同行，多次成功建立并出售公司。随后五个月内，布鲁斯、维兰德和我创建并售卖了萨默能源，让我们投资者的投资翻了几番。我相信布鲁斯、维兰德、唐和其他人。当我们进行合作时，我们的工作效率非常高。我们常开玩笑说，当我们开始需要操作程序手册、每周例会，或者印有我们公司名字的衣服时，那就是出售公司的时候了。当然，在小型组织内与值得信赖和尊敬的同行们合作，往往要比大型组织容易得多；而大型企业拥有更多的资源以及更深厚的人才储备，可以实施影响更显著的高效合作。

在合作中会出现一种情况：有些人不想进行交流回馈。

在这种情况下，你不得不独自面对问题与挑战。

你可以称他们为团队内的害群之马，因为他们对团队具有很大的破坏力。

这些人必须被清除出团队，因为有他们在合作就无法进行。

我觉得，清除这样的团队成员，是高层领导者经常要做的一项工作。

有这些人在，你无法开展真正的合作。

布鲁斯·麦金太尔

对合作的思考

大卫·米利亚，(www.xing528.com)

卡尔加里大学哈斯凯因商学院企业可持续发展中心副主任

就个人而言，合作与我对成功的定义是密不可分的。作为一名在每一次任务、每一次努力中都必须获得明显工作成果的人来说，合作是我需要学习的东西，它是将人员投入转化为工作成果的推动因素。

也就是说，一开始对我来说“获得工作成果”要比“如何获得工作成果”重要得多。随着时间的推移，我发现，群体成员们的合作方式更为重要；实现更多个人价值的氛围，也要比所有成本法目标重要得多。这种学习是建立在我的三段合作工作经历上的。我称之为“合作三故事”。

故事1：人为操纵伪装下的合作

目前合作的概念已被广泛接受，但是很少有合作能被正确地实施。非常重要的一件事是，你要知道何时合作会被用作操纵他人。我学到这一课是在一家大型石油和天然气公司晋升候选人时。在我的职责范围和区域内，我拼尽全力为公司进行风险管理。通过不懈努力，我实施了一系列风险管控措施；但公司内其他业务部门的领导者们察觉到，这些措施太过严紧，会造成他们的项目无法按期完成。当我听到这些抱怨声时，我的期待是，大家可以坐下来，基于我们的不同职责进行讨论，最后达成一个双赢的解决方案。而真正发生的，则像谍战片一样：一位公司高层领导者邀请我喝咖啡，谈话间指出公司想要晋升我，但是我需要从我的职责中后退一步，在风险管控上做出让步，以迎合其他业务部门的领导者。这些对话是在我表明合作意愿后发生的。不要误会我的意思，我欢迎不同的反馈声音，并以此为基础寻找既能成全我的职责又能补救其他部门领导者的双赢方案。但是，没有交流，也没有正式的意见反馈，只有一种见不得人的、半勒索的方式，来“解决”出现的问题。

要点：那天让我了解到，在缺乏合作并且被迫面对道德窘境时是种什么感觉。不用说，这肯定不是合作。

故事2：基于能力的合作

当我成为一名真心想对团队产生积极影响的领导者时，我发现我需要向他人学习。我开始学习并实践布兰佳的情境领导。这种领导方法需要花费大量的精力，并要求领导者遵从员工高效工作之所需；更重要的是，要在员工能力远胜于领导者的领域给予员工足够的尊重。这引出了我的第二个合作故事，我工作的一部分涉及工程领域的多门学科（机械、电气、土木和建筑结构）。在这个案例中，我负责一个工程计划的具体实施，其中涉及电气和机械工程领域，而在这些领域我不像团队内的工程师们那样精通。在一次会议中，讨论变成了辩论：电气和机械工程师们提出一个观点，即他们职位的重要性要高于他们那些值得尊重的同事们。随着辩论的进行，两方之间的分歧越来越大，最后上升到了相互的人身攻击。作为一名情境领导者，我意识到这对于工作毫无帮助，并立即休会以缓和紧张气氛。然后，考虑到这个议题的重要性以及剑拔弩张的情绪表现，我不得不权衡如何借助情境领导来妥善解决这个问题。要如何去做呢？在第二次会议中，我站在我的职责角度上，重申了会议的目标。然后，我当众指认出在这个主题上（会议目标上）最有能力的团队成员，同时声明：如果再出现人身攻击的情况，我会立刻中止会议，并且实施我刚刚指认的那名同事给出的建议。这番行动的结果是，我们进行了一场冷静理智的讨论。

要点：通过这次经历，我认识到合作并不简单，稍有不慎就会演变为危害团队的互相诋毁与攻击。

故事3：真正的合作

问问你自己，合作是否意味着每个人都必须相互同意？当合作者们出于利己主义而发生两极化分歧并产生冲突时，我们还能合作吗？在企业里经常会出现这样的情况：一组人和气融融，对事物抱有相同的看法和观点，我们称之为群体思维——这对企业来说可不是好事。我要说的是，真正的合作是意愿与一组拥有不同能力、世界观、经验的人们，为了追求一个简单明确的共同目标，聚集在一起，一同创造一个安全的氛围，就他们的立场、希望如何达成的目标畅所欲言，即使他们的言论与其他人的观点并不一致。

我希望我可以说，这样真正合作的案例很多，但实际上我掌握的只有寥寥几个。其中一个我很欣赏的案例是帮助加拿大原住民青年进行未来发展。我来自石油和天然气行业，有商业头脑，但是我并不是原住民。不仅如此，我也不是原住民关系专家，更不了解他们的历史与传统知识。我所有的只是一颗为年轻原住民们着想的心，我希望他们能在我胜任的这个领域有所发展，并最终达成他们的人生目标。在加拿大，原住民问题非常复杂，存在许多极端化观点。在考虑如何进入这个领域、实现我的目标之前，我必须先与一些业内人士进行交流。这些人具有相当深厚的业内知识与能力，但不一定与企业或者我个人的看法相一致。这是否意味着我们无法进行合作？我发现，如果对公共领域的激情、对原住民问题的关注点等方面能够达成一致，并且能彼此尊重和承认彼此的立场，那么合作就能获得积极的成果。

在这个案例中，在为原住民青年进行未来建设这个领域，非常多的团体可以达成一致目标，哪怕这些团体拥有不一样的能力、经验及办事方法。那我在此领域内的工作内容是什么呢？我的工作是帮助那些有意愿进入石油和天然气行业的原住民青年们对此行业有一个清晰透彻的了解。尊重拥有其他能力的同事并与之合作，会给我带来什么呢？当接触一名对石油和天然气行业没有了解的原住民青年时，我不仅对他们的可发展方向有一个更好的了解，同时还能够帮助他们找到可以进一步帮助他们的人，虽然最终的结果并不总是完美，但是我们的工作确实对原住民青年的自我价值实现产生了积极影响。

要点：听取那些我们不赞同的人，或者拥有不同知识的人。这么做可能有些困难，因为这有点伤到我们的自尊。但是，归根结底，如果合作的目标清晰，合作双方都对合作目标充满了激情和动力，那么合作最终会让双方获得更棒更有价值的工作成果。