打造合作型组织的必要性是什么

不管是对你自己、对他人，还是对世界来说，合作是一个增强人际影响力的好机会。

——克里·伍德科克，领导变革和合作创新专家

“我们面临着一系列系统性的挑战，这些挑战远超现在政府及社会的解决能力范围，诸如气候变化、生态系统破坏、水资源短缺、青壮年大规模失业、天生贫穷与不平等等问题。这需要不同的组织、部门，乃至国家之间，达成以前所未有的大规模合作才能解决。正因为如此，在过去的10年中，无数的地方、区域，乃至全球性合作纷纷涌现。然而，大部分合作举步维艰、困难重重，其原因或者部分原因是缺乏组织内部及组织间的集体领导。”

在组织的每一层级，领导者都在寻找可以提高团队工作效率的创新性解决方案——他们曾严重依赖传统组织架构，现在已经无法应对日益增长的工作挑战和日益复杂的工作环境。从家庭到政府，合作已经被视为一种基础的解决方案。我将合作文化视为一个包含了创新性、多样性、包容性，以及数据分析的整体，这个结合体将为我们带来成功与胜利。

当然，合作也有其自身的位置和定位。在某些特定情况下，它并不是合适的解决方案。那么，我们怎样才能知道，什么情况下合作是恰当的解决方案，什么情况下不能使用呢？作为一名领导者，你需要一系列不同的工具来应对不同状况、不同对象；而作为一名合作型领导者，你需要在组织内部建立一套完整、统一的工具。

“最误导人的，是那些将合作视为独立事件的社会认知。我们可以认为合作是独立的。但我们也可以将‘合作’一词视为无数情况的集合体：我们的每一次谈话，就是一个小型合作；涉及社区或者家庭的时候，我们面对的就是一个大型合作。”

“当我们身处困境时，我认为思考是继续合作的关键：我们的合作最终能深入到什么程度？在我们的合作领域中，我们的极限成就是什么？我认为，当我们开始思考这些问题时，我们所看到的世界也已完全不同。”肯·克洛克，无国界调解员（Mediators Beyond Borders）的创始人，在我的互联网广播Break Through to Yes with Collaboration节目和播客中分享了这些观点。

我认为，对突发事件应急团队和军队来说，“命令-控制型”的领导是必要的。我的兄弟鲍勃·萨维奇，担任基隆拿市消防局副局长已很久。他就拥有强大的“领导”性格（这点来自于我们的父亲，这是他在工作中磨炼出来的）。我认为，消防队长/现场指挥官必须是命令严格的领导者。伯尼·菲特雷——萨斯喀彻温省里贾纳市前消防队长，给了我相同的答案：当你置身于火场，你必须清醒、简明、熟练，并且肩负起领导责任。想要让你手下的员工在关键时刻听从你的命令，你需要花费数月甚至数年时间将他们打造为一个团队，一个整体。从本质上讲，你是借由当好一名合作型领导者，来赢取发号施令的权力。(www.xing528.com)

现在，让我们来看看美国的政府和军队。

2014年2月，美国政府问责署^[1]发布了《对国会报告（GAO-14-220）成效管理；跨部门小组加强协作实施方法》^[2]报告。报告研究显示：“任何联邦政府寻求的有意义的工作成果，都需要多方合作共同努力才能获得，仅靠单一的联邦机构或政府部门是无法完成的。“2010年美国政府绩效成果现代化法案^[3]采取更多的分割和整合方案来提高政府绩效。美国政府绩效成果现代化法案要求问责署定期审查该法案的实施。问责署通过以下步骤对跨部门小组的核心合作工作进行评估：1.定义工作目标；2.衡量业绩并且确保对其问责；3.确立领导方法；4.合理利用资源，例如资金、人员和技术等。

如果你就职于企业或政府，并且正寻求合作，那么请先理解清楚：与领导、谈判、冲突管理和战略规划相似，合作是一个需要认真研究和思考的工作领域。

【注释】

[1] Government Accountability Office，缩写gao

[2] report to congressional addressees(gao-14-220)managing for results;implementation ap-proaches used to enhance collaboration in interagency groups．

[3] 缩缩写为gprama，全称gpra modernization act;gpra全称为government performance re-sult act——译者注