如何留住敏捷人才-9种方法培养入职培训

时间：2023-07-16 理论教育版权反馈

【摘要】：值得庆幸的是，即使只有少数几个顶级的敏捷人才，也会对业务及其结果产生深远的影响。如果真想留住敏捷（顶尖）人才，是有章可循的。图8.1留住敏捷人才的9种方法培养入职培训的理念。首要任务是留住人才，不是禁锢他们。所以，留住人才的第一步，就是帮助新员工了解公司情况。要保持敏捷人才对公司的关注，必须迎合他们对知识的渴求。

如何留住敏捷人才-9种方法培养入职培训

给员工足够的培训，让他们能远走高飞；善待他们，使他们哪儿都不想去。

——理查德·布兰森（Richard Branson）

本书包含了循序渐进的指南和建议，希望能帮助你招募到敏捷和面向未来的新一代人才。值得庆幸的是，即使只有少数几个顶级的敏捷人才，也会对业务及其结果产生深远的影响。此外，如果他们符合本书中讨论过的大多数标准，就能够不断助力企业取得成功，并有望（至少在理论上）长期为企业效力。然而，做到这些，只能算是完成了万里长征的第一步。很多公司不遗余力地招聘最优秀、最聪明、最能适应变化的人才，结果惊讶而失望地发现，这些最优秀、最聪明的人才眨眼间就另谋高就了，这样的情况屡见不鲜。

有哪些因素可以吸引人才或使人才心甘情愿为企业献身呢？要详细回答这个问题，需要另写一本书，但我认为这个问题非常重要，此处不可不提。

如何留住他们？

如果真想留住敏捷（顶尖）人才，是有章可循的。可用的措施包括（当然不限于）以下几种（见图8.1）。

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图8.1　留住敏捷人才的9种方法

（1）培养入职培训的理念。首先，让他们了解公司情况。

（2）牢记：吸引员工胜于束缚员工。很多创业公司对此深有体会，有才能的人也可能只贪图金钱。为了解决这个问题，一旦雇到这类人，创业公司会付一笔钱给他们，让他们马上离开。

（3）以人为本，原则第二。换言之，千万不要让公司变成严格按章办事的僵化机构。不能一把尺子量到底。

（4）经常性的一对一关怀。一定要保持联系，但不要事无巨细。

（5）把公司目标与个人需求和价值观加以比较。公司目标应该不仅仅是广告词。理想的做法，是比较公司目标与员工的个人价值观，看看它们的一致性。

（6）让他们完成公司内外具有挑战性的项目。

（7）要求他们提出战略（“什么”），并给他们实施战略的自由（“如何”）。不过，他们必须实现相应的目标。自由不等于“没有附加条件”。

（8）衡量他们的感受。最好是一直这样做，或尽可能经常这样做，至少要做到实时（即没有延迟）。有各种各样的工具可以帮你做到这一点。

（9）首要任务是留住人才，不是禁锢他们。

1.培养入职培训的理念

公司经常会花大量时间甄选人才，却不注重在新员工开始工作时，用适当的入职培训帮助他们了解公司情况。有时候，这样做是由于预算紧张；更多的时候，则是因为不了解入职培训的重要性。管理层常说“我们相信新员工应付得了”。结果新员工不得不摸着石头过河，费时间不说，还会觉得很沮丧。所以，留住人才的第一步，就是帮助新员工了解公司情况。

不妨读读乔治·布拉特（George Bradt）的著作《入职培训---让新员工迅速进入角色的方法》（How to Get Your New Employees Up to Speed in Half the Time），关于制定入职培训计划，书中有非常中肯的建议。布拉特是我的同事，他是管理层入职培训专家，福布斯网站的作者，曾写过4部有关入职培训的著作。《入职培训---让新员工迅速进入角色的方法》是必读文献，它提供了诸多方法，有助于制定实用、易操作的入职计划。入职培训的第一个重要步骤，是制定个性化的入职计划，以确保新员工掌握正确的工具，能进入相关的人际网络，并逐步了解公司文化。入职培训不应视为短暂的“公司介绍”。它的必要性和益处的持久性，超乎想象。

2.记住：吸引员工胜于束缚员工

第二步：吸引员工---让他们投身于公司，并持续关注公司的成长。缚住员工---让他们觉得，这里有丰厚的工资和奖金，因此必须留下来。这两者完全不是一回事。

我在工作中见过许多不同的奖励方式。我并不反对合理的经济奖励。但是，单纯地把人们的奉献与工资奖金画等号，未免操之过简。一个有强烈归属需求的人（见本书步骤2）不会从奖金中得到太多的激励。这类人渴望与他人建立联系，并与团队一道完成任务。奖励把人们分为三六九等，这会让他们非常不安。

“财物激励不应过度……外部激励因素（如钱）必须与内部激励因素（如成就和赞誉）结合使用，才能发挥应有的作用。”

——克劳迪奥·尔南德斯-阿劳斯、格罗斯伯格和诺赫里亚，《哈佛商业评论》，2012年冬

因此，我更推崇让员工对公司产生兴趣，而不是让他们对公司忠诚。荷兰作家昆汀·舍弗内尔（Quintin Schevernels）著有《西服和连帽衫》（Suits&Hoodies）一书（只有荷兰语版），他花了很多时间研究初创企业和规模扩大企业。在研究中，他发现了一个普遍现象：这些公司中确实有许多员工喜欢接受挑战，而且其中一些人是为了崇高的（社会）目标而奋斗的，但是也不乏“拜金者”，即使是时髦的高科技企业也不例外。

针对这一问题，欧美几家成功的科技公司想出了一个聪明的办法，即在人才甄选过程末尾，给胜出的候选人两种选择：要么签订雇用合同，要么放弃这份工作而领取一次性的大额回报。美国在线鞋履零售商扎珀斯（Zappos）就采用了类似的做法，他们支付1 000美元给那些决定工作一周后就辞职的员工。用这个聪明的办法，可以辨别员工是金钱至上，还是真正有志于实现公司目标及营造良好的合作关系。有趣的是：这一做法使扎珀斯成为公众关注的对象。

要保持敏捷人才对公司的关注，必须迎合他们对知识的渴求。要营造一个有利于自主性、创造性、灵活性和创新性的企业环境，以及一种容许犯错、热情欢迎新思想的氛围和文化。下面将就如何促使员工持续关心公司成长，提供一个具体的方法。

3.以人为本，原则第二

即使公司在留住人才方面有长远规划，中途也可能迷失方向。认为有一个留人方案就够了，不必为每个人量身定制挽留计划，这是人才保留领域非常典型的错误。实际上，人与人之间差别很大，有截然不同的个人需求和独特个性。能用一个范式把人们留在身边，那当然好，但我们本能地知道这是不可能的，人们的喜好千差万别。比如，如果管理层培养方案试图强行推广某个单一领导模式，那肯定是行不通的。同理，用划一的方法保留人才，也一样不可行。标准化的管理层培养方案，只能培养出不真实、卡拉OK式的领导。对敏捷人才来说，这种没有创意的、无聊的培养方法，尤其会打消他们的积极性。同样，标准化的人才保留方案，也起不到鼓励优秀员工为公司奉献的作用。

顾名思义，敏捷人才灵活多变，通常标准化的程序和方案会使他们感到焦躁和窒息。因此，要分别为每个人制定保留计划，定期对计划进行检查并根据需要不断调整。

“敏捷性和可控性是两个对立面。过去，保留人才，是指用来把杰出人才留在身边的一套周密措施。然而，一成不变地执行这一措施是愚蠢的。我建议定期对措施进行检查，并进行相应的调整。毕竟，敏捷性和敏捷人才保留的宗旨，都是灵活性和随机应变。”

——威乐敏·博斯马（Willemijn Boskma），Scrum公司的敏捷Scrum教练和顾问

4.经常性的一对一关怀

经常与优秀人才沟通，了解每个人灵感的源头，不可想当然。直接问他们！最好是亲自出马，时常找他们聊聊天，了解了解情况。谈话要随意，不要弄得像传统的面试或标准化的问答环节。对话一定要及时，为双方提供敞开心扉的机会，分享自己对双方合作、共同目标及相互期许的感受。既要讨论员工和雇主能共同进步之处，也要指出存在的问题。

5.把公司目标与个人需求和价值观加以比较

前面我们说过，人类的主要需求没有可控性。同样，它们也没有可变性。我们总是奢望人们的主要需求和内在价值观是可变的，但是大量研究表明，这种奢望是没有根据的。人们的价值观和需求在青春期就基本定型了。因此，招聘人才时，更有意义的是了解一个人的主导价值观和需求是什么，并将其与公司的核心价值观相比较。如果它们基本一致，那么人们到了工作岗位上，很可能干劲十足。许多企业已经逐渐开始采用敏捷工作原则，在寻找和招聘员工时，首先把公司文化及价值观与应聘员工的价值观进行匹配。

6.让他们完成公司内外富有挑战性的项目

甄选人才时，那些对职位了如指掌的候选人，被选中的可能性无疑会很高；然而这种选人方法却是灾难性的。尤其是招募真正优秀的人才时，绝对不能这样做。公司招人时总是要招精英，人才来到公司后，却又分配他们去做以前反复做了很多次的工作。这样的话，候选人只需将先前的工作经验拿出来，根据新公司的规模和复杂性，稍加调整，就能应付新工作了。但是，这种“舒适区”综合征，会打消敏捷人才的积极性。敏捷人才渴望学习，喜欢突破界限，尤其希望自己承担的项目充满意想不到的挑战。公司最好能够为敏捷人才提供他们在某些方面有所了解，同时又要跨出自己舒适区才能做好的职位。

督促并鼓舞他们

有一次，在谈论人才时，汉斯·威杰斯（Hans Wijers）对我说：“打个比方说，你需要找到一个一只脚在平地、一只脚在深渊的情境。换言之，已知项与要学习的未知项，比例必须适当，才能迫使你走出舒适区。”他是荷兰跨国公司阿克苏诺贝尔的前首席执行官，目前是众多公司的监事会成员。

分派优秀人才去做必须全力以赴才能完成的项目，不仅能使其学习曲线直线上扬，还会让他们在这个过程中体会拼搏的快感。说到留住人才，我不禁想起《长袜子皮皮》中自由奔放、无拘无束的女主人公。自信满满的皮皮的人生态度是：“这事我以前从未尝试过，所以我想我肯定做得来！”

“这事我以前从未尝试过，所以我想我肯定做得来！”

——长袜子皮皮

接触最优秀的人

还有一种方法能挖掘敏捷人才的潜能，那就是让他们与最优秀的人合作。敏捷人才，是因为有好奇心和学习的敏捷性，才被公司选中的。他们会非常珍惜与榜样们合作、向榜样们学习的机会。要让他们每天都在自己的团队中与优秀的人并肩工作。还可以把他们安排在一个成员不断变动的团体中---什么职位都可以---让他们在这里与最优秀的人进行互动。这个团体可以是公司内部的，也可以是公司外部的。汉克·史密特（Henk Smit）是毕马威荷兰分公司咨询部的合伙人，部分时间在荷兰的非政府组织阿尔茨海默实验室工作。该实验室得以建立，是由于几位首席执行官集思广益，试图找到办法为荷兰阿尔茨海默基金会做出切实的贡献。史密特提议参与项目的公司各派2名顶尖人才，为这个项目工作2年。因此，该项目汇集了不少杰出人才，这些优秀人才通过该项目得以与其他才俊携手，为解决一个重大的社会问题出谋划策。这种经历带来的启迪和鼓舞，在这些人返回自己公司后，仍然历久弥新。如果想让敏捷人才持续关注公司的发展，为什么不像这样，突破公司的藩篱去思考呢？相信你身边也有诸多良机，可以在公司外部设立引人入胜的项目！(www.xing528.com)

7.让他们制定战略(“什么”)并给予他们执行战略的自由(“如何”)

敏捷人才中，几乎没有人不喜欢应对困难或新问题的挑战。他们最喜欢的，就是参与制定新的商业模式和创新战略。他们迫不及待地想发挥自己的创新精神和学习敏捷性。他们排斥例行公事和重复劳动，讨厌工作环境中每个工作环节都有细致的规定。要求他们制定战略，并商定应取得的成果，然后，在符合公司价值观的前提下，给他们充分的自由裁量权去取得相应的结果。也就是说，让他们决定该做“什么”，并在“如何”实现方面，给他们充分的自由。或者说，在主旨上严格要求他们，但在实际工作中，他们可以自由发挥。

8.衡量他们的感受

在留住敏捷人才的过程中，最常见的错误之一，是管理者不加区分地用通用标准看待个体用于衡量挑战和进步的标准。记得我在职业生涯的早期就犯过这样的错误。我当时供职的公司中，有个办公室负责人是位年轻、刚出校门、才华横溢的技术专家。虽然他求知欲极强，升迁迅速，能同时胜任多项任务和职责，但我都没有放在心上，理所当然地觉得他得在这个职位做上一段时间。我那么想，是因为以前的经理都是在这个职位上工作几年之后才转到其他岗位的。而我这样一刀切的思路显然是不对的；结果他跳槽到了一家美国战略公司，在那里，他的学习热情得到鼓励和滋养，事业能够百尺竿头更进一步。我当时看见他兴高采烈地忙碌，就以为他满意了，这样想是不正确的。我应该定期和他谈谈，看看他对工作的热情是否有减少的迹象。

下面这些证据，进一步说明了跟踪员工敬业度的重要性。

---韬睿惠悦（Towers Watson）^[1]2013年的一项研究发现，员工满意度较高的公司中，财务业绩比员工满意度低的企业高出惊人的300%。同样，2013年的盖洛普民意测验（Gallup Poll）^[2]显示，全世界仅有13%的员工对自己的工作感到完全满意，并全身心地投入自己的工作。作为一个雇主，读到这些数据应该警醒才是。

---智慧集团（Intelligence Group）^[3]进行的一项研究显示，64%的千禧一代说，他们宁可拿4万美元年薪，做让自己开心的工作，也不会为10万美元年薪，做让自己痛苦的工作。

---比利时企业家雷蒙德·汉尼斯（Raymond Hannes）和他的Vita.io团队开发了一款应用软件，供员工和企业测量、理解和挖掘工作中使他们快乐的因素。应用程序每天给员工们发送几条消息，接到消息后，员工可以自由选择是否答复。通过该程序，员工可以和定制的聊天机器人对话。对话的目的，是确定工作中使员工快乐的主要因素。在平常谈话时，人们一般不愿具体讨论这些因素。Vita.io背后的理念是，员工如果对工作充满激情，在工作中不断成长，并因工作心满意足，就会感到幸福。这些因素可以用一个简单的缩写“AMO”来概括：三个字母分别代表能力（ability）、动机（motivation）和机会（opportunity）。

员工和雇主都可以使用该应用程序。Vita.io可以实时生成员工和公司满意度信息，这有助于提高公司的响应能力。Vita.io可根据公司的具体情况，为公司制定适当的干预措施。

9.首要任务是留住人才，不是禁锢他们

有时，即使完全遵循了本章中的8条指示，最好的敏捷人才还是会选择离开。他们难得的特质及面向未来的能力，会引起其他雇主的注意，并被其他雇主设法吸引。即使对他们倾注再多的关注和赏识，也无济于事。由于具有好奇心强、有学习敏捷性，并且渴望反馈等特质，敏捷人才也常会睁大双眼，望向更大、更好的平台。

失去重要员工时，唯一能做的就是加倍努力，强化公司对其他敏捷人才的吸引力。一定要使敏捷人才的工作尽可能有趣、多样和令人兴奋。不管他们在公司中的职位是什么，都要让他们参与开创性的项目，或者把他们介绍给优秀的人，让他们增长见识。

“敏捷人才最期望的莫过于直接或间接地参与最具挑战性的项目，在没有等级差别的环境中工作，以及与优秀的同事携手并进。”

如果在谈话中了解到某个重要员工打算离职，一定不要生气，而要仔细聆听。看看其他公司，比如谷歌，是如何处理这种情况的。

谷歌会尽量为这样的人提供帮助，指导并帮助他们评估其离职计划是否现实。例如：有员工表示要自己创业，谷歌就会问他为什么想离开公司，并分析他的计划是否合理可行。假如他的计划还不够完善，公司会提供必要的帮助和空间来完善他刚刚起步的愿景。当然，谷歌也会尽一切努力挽留他。但是，如果他的计划很好，公司也不会挡他的路；相反，谷歌公司希望与离职员工建立持久、良好的关系。因此，谷歌可能会为离职员工举办盛大的欢送会，热烈欢迎其加入谷歌职员俱乐部，甚至会注资其初创公司。我亲眼见过几次这样的快乐告别仪式，以这种方式分道扬镳，实际上像是公司向外部派了一个大使。局外人会赞赏你的公司，离职的雇员也可能给你带来商机。这种入职培训、留住员工和良性退出的原则不仅适用于中下层管理人员，而且也适用于顶级人才和高层管理人员。

部分保留？斜杠青年闪亮登场！

最近，商业术语中出现了一个新词：“斜杠族”。斜杠族，指同时拥有多份工作的人。促使人们从事第二职业的原因有很多，其中一个不幸的原因是被解雇。失去一份高薪的工作后，人们可能会去找两份或多份地位和薪水不那么高的工作，于是，其职业身份就被斜杠分成了若干部分。不得已成为斜杠族的另一部分人，是抱负远大的艺术家和艺人---比如，有的年轻女演员得去餐厅做服务生，直到演艺事业取得突破，来自剧院的收入足够支付租金。

如果我们投资培训员工，

他们却跳槽了，会怎么样呢？

如果我们不去投资培训员工，

他们却留下来工作了，又会怎么样呢？

还有一部分人，则是自愿选择斜杠族生活方式的。这些人觉得自己的天赋和兴趣太丰富，一份职业用不完。如今，许多人都同时承担多种工作、职位或角色---就连我们公司，也有几位合伙人属于斜杠一族，同时兼任不同的角色。来自不同国家的统计数据显示，这一趋势将持续下去。

如果你的员工或经理中，有人在日常工作之外还想出去兼职，你可以极力阻止。然而，你也可以考虑让这个不满足的员工变成斜杠族，把他在公司工作的时间减至每周3天，其余2天的时间由他用于其他工作。

结论

留住人才可以通过几种不同的方式来实现。研究和实践经验表明，量身定制的保留人才方法，好于一刀切的模式。必须给顶尖人才足够的机会，让其跨出舒适区去施展才华。还需要在公司内外为他们寻求挑战，让他们（打个比方）一条腿站在稳固的基础上，而另一条腿在黑暗中探索前进。

尽量挽留优秀的员工，但是如果他们明显留不住了，就好聚好散。我就亲眼见过，和平离职的员工，最终变成了原企业的杰出大使，举荐自己从前的同事，甚至为原企业带来新的商机。

人才除了去留外，还有第三种选择，就是所谓的斜杠。传统公司还远未习惯斜杠现象。但是，如果希望留住最聪明和最优秀的人才，就要确保他们在工作中能感受到激情、活力和挑战，必要时也要容许他们打另一份工。通过长期奖金把优秀员工拴在公司，实际上只会给自己虚假的安全感。

研究成果

注意事项

解决方案

计算方法

发展趋势

中国古代

社会主义

心理健康

控制系统

经济发展

建筑工程

传统文化

民事诉讼

中国传统

程序设计

解决方法

轨道交通

工程施工

研究结果

建设工程

文史资料

持续发展

计算机网

使用方法

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