“这个世界的问题在于，聪明人疑虑重重，而傻子们却自信满满。”
——查尔斯·布考斯基（Charles Bukowski），美国作家兼诗人
如前所述，将结构化面试与反馈表相结合，可以增强面试官观察结果的客观性。这是因为在使用该方法时，面试官只能根据事先认定的核心选择要素、不可妥协的要素或妨碍候选人受雇的要素等先决条件，对候选人进行评价，给候选人打分。甄选过程中所观察到的其他品质，不会对聘用决定产生任何影响。
之所以要重视甄选的客观性，是因为人们会本能地看到原本不存在的事物，或做出毫无根据的假设。人们的观察结果与实际情况有偏差，是在所难免的。但是，如果能掌握造成这种情况的深层理论依据，是有可能减小客观性受损的程度的。这一章将介绍我们公司经常遇到的几个问题。
功劳归领导
杰出人才往往受雇于人才济济的大公司。在这样的公司中，会有层出不穷的机会与博学多才的同事们合作。然而，也有意想不到的缺点，这个缺点不易察觉，却可能造成非常不利的影响。也就是说，当这些公司采取了独特的、开创性的战略，或者其业务发展成为行业中的佼佼者时，功劳通常都是归首席执行官的。这非常不合理，因为首席执行官的成就，实际上大部分是他的团队成员努力的结果。
苹果的创始人史蒂夫·乔布斯就是一个很好的例子。作为一个有远见的思想家，他的设计理念超凡脱俗，他还有引导消费者购买做梦也想不到自己需要的产品的特殊能力。他开发新的产品、服务，甚至市场，对无数传统商业模式产生了无与伦比的影响。他天资卓越。但也有些冠在他头上的优良品质实际上是子虚乌有的。他手下的几个经理弥补了他的不足，处理了他忽视的业务，但遗憾的是，这些经理从未得到公众的赏识。
所谓的乔布斯的出色面试技巧最能说明问题。我记得曾听过一次电台采访，当中有人说乔布斯有识别才俊的慧眼及非凡的面试技巧，这简直是无稽之谈。众所周知，乔布斯缺乏耐心，甚至算得上粗鲁无礼。不能在面试的前3分钟给乔布斯留下光彩夺目的印象，就会遭到这位苹果总裁的蔑视；他甚至不会假意地掩饰自己的厌恶。幸好，在他的团队和人力资源部里，有许多人可以为他收拾残局。
光环和犄角效应
人们初次见面，会对对方产生一个心理印象。研究证明，第一印象往往会影响我们对人的看法。所谓的光环效应，是指候选人表现出某一正面特质后，面试官据此假定他还有其他好品质。犄角效应恰好相反：面试官看到一点不好，就假定候选人还有其他负面特征。假设一个候选人在某著名商学院参加入学考试。一位教授注意到此人在第一次考试中成绩很好，一个错误也没有。后来，这位教授又批改到该候选人其他考试的答卷，并发现了一个错误，这时他就可能认为，这不过是疏忽大意，因而在最后做决策时忽略这个错误。
选择“克隆人”
人们喜欢招聘跟自己一样的人，这个倾向是最难避免的陷阱之一。心理学家称之为相似吸引。一言以蔽之，人们非常喜欢跟自己相似的人才。而与我们不同或具备我们没有的技能及性格特征的人才，往往会被拒绝，甚至在甄选过程的第一轮便惨遭淘汰。在一个多样性和灵活性永远不嫌多的世界里，这样做简直愚蠢至极。克隆的个性和技能，只能使同类素质得到进一步强化，有碍于从不同的角度考虑问题。
选择“克隆人”的做法看起来很不理性，但实际上，人们常常会不经意地这样做。几乎没有人能免受其害。如果你有兴趣了解自己的非自愿偏见---性别、种族和年龄，不妨去做一下在线哈佛内隐联系测试（IAT）[1]。你很可能跟我一样，并不像自己以为的那么没有偏见。
过犹不及
在很多人才清单和无数管理书籍中，都罗列了优秀管理者和领导者的各种特质。我在自己的书《顶尖人才》（Toptalent）中，探讨了判定优秀人才的9个常用标准。这些标准来自我个人的工作经验以及对CEO和监事会成员的60次采访。这些素质是优秀人才所特有的，在优秀人才中具有普遍性。但是，每个优秀人才达到这些标准的程度是不同的，因此，这些标准具有一定的预测效度。
然而，具有讽刺意味的是，人们往往会忘记过犹不及、物极必反的道理。这些好品质一旦过度，会对公司造成致命的危害。(www.xing528.com)
这些过犹不及的品质很难完全避免，因为归根结底，它们是公司繁荣昌盛所必备的因素本身的缺陷。例如，魅力和自信过了头，很容易变成傲慢或缺乏自省。那些不喜欢倾听、一味地“广播”信息而不与人交流的人，也是一种过犹不及。这个特征是与同理心和同情心背道而驰的。我们身边这类人的例子比比皆是。我就认识一个非常聪明的经理，他因为智商高，总是觉得自己比别人聪明。就是说，他认为周围的所有人都很蠢。这是典型的缺乏自我意识的表现；这种表现是人才关键特征之一---学习敏捷性---的对立面。
即使是最积极的特征，如果过度也一样过犹不及。管理他人者都需要同理心。如果没有同理心，就不知道人们向前的动力是什么，也无法影响他们，更不会启迪和鼓舞他们。这些是管理者必备的素质。然而，太多的同理心，会导致推迟并避免做艰难的决定。关于这方面，人们已进行了充分的研究。做艰难的决定，是管理工作的一部分；管理者在他们的职业生涯中，都要做艰难的决定。在《如何成为首席执行官？》（How to Become CEO？）中，我说过：首席执行官和高层管理人员，若对自己的缺陷及过度行为缺乏了解，往往会遭遇失败。因此，在面试时，既要确定候选人有哪些优良品质，又要确定这些品质的强度。首席执行官都应该有一定的影响力需求，但是，如果这种需求过于旺盛，就会导致破坏性和自恋性行为。前面提到的内隐联系测试，定义了权力的4个不同阶段，可以警示自恋行为。
结论
人才选拔是复杂而且主观的过程。尽管我们都觉得自己能明辨是非、独立行事，但是在生活中，我们常常会遇到干扰。本章讨论了一些不太常见的误区和诱惑。还有很多其他外部因素会影响我们的看法。为了防止出现严重的问题，最好是掌握一些理论知识，并使用焦点面试与反馈表相结合的甄选方法。
延伸阅读
专著
●David L.Dotlich&Peter C.Cairo（2003）.Why CEOs Fail.The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top and How to Manage Them.Jossey-Bass.
●Phil Rosenzweig（2014）.The Halo Effect...and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers.Free Press.Reissue edition.
●Larry J.Bloom（2012）.The Cure for Corporate Stupidity.Avoid the Mind-Bugs that Cause Smart People to Make Bad Decisions.Xmente.
论文
●Rod Johnson（March 1，2016）.“The Top 10 Leadership Derailers and How to Best Mitigate Those Risks.”GrowingYour Leaders.com.http：//info.growingyourleaders.com/blog/the-top-10-leadership-derailers-and-how-to-bestmitigate-those-risks.
●Joyce E.A.Russell（February 7，2014）.“Career Coach：Are Your Derailers Holding You Back？”The Washington Post.https：//www.washingtonpost.com/business/capitalbusiness/career-coach-are-your-derailersholding-you-back/2014/02/07/4ba43828-8dba-11e3-833c-33098f9e5267_story.html？utm_term=.58751d3670e1.
【注释】
[1]内隐联系测试见哈佛网站：https：//implicit.harvard.edu/implicit/takeatest.html.
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