确保有效的背景调查步骤

我们建议雇主在甄选的最后阶段做背景调查，这样可以获得有用的信息，从而完善其他甄选工具所收集到的材料，进而帮助雇主做最后的决定。而了解雇主如何做背景调查及期望核实哪方面信息，亦可帮助候选人在职场上知己知彼、不断进步并追求职业发展的高峰。

“好的领袖的标志，不在于他有多少追随者，而在于他创造了多少领导者。”

——甘地（Gandhi）

在我的整个职业生涯中，我曾经为许多客户提供了有关管理层内部变动的咨询服务，并做过大量的初步筛选候选人的工作。在人员甄选过程中指导客户，是我最喜欢的工作。绝大多数客户都了解找到合适的人选---无论是管理者还是首席执行官---的重要性，所以会积极主动地认真挑选人才。他们很清楚正确的流程应该包含哪些要素，以及如何避免错误。然而，甄选过程的最后阶段任务繁杂，难免出错。

情况通常是这样的：甄选过程接近尾声了，人们开始对候选人达成共识。这时，他们决定快速地对候选人做背景调查，这项工作通常委托给那些没有参与面试，甚至对招聘过程一无所知的人员。事后，当事情偏离了轨道，候选人不如人意时，人们才开始意识到，当初应该深入调查前雇主对候选人的看法。

有力的选择工具

许多人不看好背景调查的信息潜力和预测效度，并且相信自己的看法是有科学依据的：毕竟，弗兰克·施密特和约翰·亨特1998年的研究---被广泛认为是有关选择工具的主要研究之一---证明背景调查的平均预测效度，明显低于结构化面试。

不过，我相信，这主要是因为做背景调查时不够严谨，才导致该得力工具的作用没有充分发挥出来。只要按照本章中描述的步骤去做，背景调查就会变成减少匹配错误的指路明灯。

附录1呈现了施密特和亨特的主要研究成果，从中可见每个选择工具的平均预测效度，其中的百分比用于强调各工具的附加价值。施密特和亨特建议几种选择工具结合使用---这也是本书的基本前提。如果按本书介绍的9个选择步骤操作，并牢记背景调查的重要性，我保证，预测效度（为职位选择合适人选的能力）将大大提高。

在人才市场中的高端候选人通常能够很好地展示自己。他们能易如反掌地让面试官了解自己的最大附加价值---他们甚至可能散发着能力与魅力交相辉映的光芒，即使面试中昭示出不可雇用他们的理由，被迷住双眼的面试官也可能视而不见！为了减轻那些干扰因素的影响，在对面试结果进行核查时，必须小心谨慎。

如何把背景调查变成一个有力的工具呢？应该对候选人的哪些方面进行细致核查呢？我们将重点讨论以下4个方面：

（1）有几个证明人？查访哪一个？

（2）如何进行查访？

（3）派谁去查访证明人？

（4）需要问哪些问题（最低要求清单）？

有几封推荐信以及是谁写的？

针对1个候选人，需要查访2个证明人，这条律令似乎从未变过。由于时间的限制，查访2个证明人的法则会简化成（或许）1个。按理，人才选拔应该以刑法的原则为准绳：只有一个证人，等同于没有证人！

我强烈建议不要只要求2封推荐信，至少得从3～4个证明人处获得推荐信，证明人最好是来自候选人原来所在公司的不同层级。在招聘业务部门经理时，有关候选人的信息可以来自首席执行官、亲密的同事，或者团队中向候选人汇报的人。客户可以作为第四个理想的证明人。这个“360度无死角”的证明人查访，可以从多个维度对候选人加以考查，这样在对候选人的多种特征进行描述时，客观性会大大提高。候选人的前任老板提供的信息，很可能有助于洞察候选人的成就需求，或者其战略思考能力。通过亲密的同事，可以了解候选人是否合群以及他/她的影响力。团队的下属则十分了解候选人的领导能力。当候选人不能提供3～4份专业推荐信时，应该立即问为什么不能。有10～15年专业经验的候选人，都应该能够毫无困难地提供推荐信。如果提供不出，则需对该候选人格外小心。

“人才选拔应遵循刑法中所秉持的原则：只有一个证人，等于没有证人！我建议候选人至少要有3～4个证明人，并确保他们来自公司的不同级别。尽量包括至少1个客户。要亲自与证明人面谈。”

要查访各方都认识的人

背景调查的致命弱点，是进行调查的人的工作可能完成得不力。一定要确保证明人是中立和客观的，与候选人没有私交，更不是候选人的朋友。这似乎是不言自明的，却很容易被忽视。只要候选人和写推荐信的人有任何私人联系的蛛丝马迹，那么多查访几个证明人就变成了当务之急。在这种情况下，最好查访几个证明人和候选人双方都认识的人。

招聘团队的成员本身，也可能是问题的根源。因为在过去，要找到候选人和招聘人员都认识的人十分麻烦，不过，现在有现成的社交媒体，可以克服这个困难了。通过领英（LinkedIn）和脸书，就能轻而易举地找到候选人和招聘者共同的熟人。与招聘人员关系友好的证明人，不太可能替候选人过度美言；毕竟，招聘人员和证明人在未来很可能会再次相遇。因此，谁都不愿意出现随口夸赞候选人几句，结果证明言过其实的情况。但是，透彻地了解新职位所需的资质和人格特点，是充当证明人的要件。与候选人熟识的证明人，可能会无保留地夸赞候选人的性格，但对其战略能力了解不足。或者证明人是候选人的经理，但因为受雇于一家美国跨国公司，两人在目前的职位上都不需要制定战略---战略由总部制定，而各国办事处只负责执行。这种情况下，这个经理只对候选人的执行能力有发言权，至于他是否是一个出色的战略家，则不甚了了。

全权委托？

要是候选人许可你向任何人了解情况，就更好了，这胜于查访各方都认识的证明人。候选人这样做是自信的表现，也是他没有不可告人的秘密的信号。必须记住的是，候选人给予你这种自由，前提是你有职业操守、廉正不阿。每当候选人让我随意选择证明人时，我通常会事先跟他约定，假使证明人对他有负面看法，我会给他反驳的机会。

如何做背景调查

通常的方式是通过电话查访证明人，但我建议避免这样做，而要与证明人面谈。如果行不通，那么使用Skype或FaceTime也可以。能看到对方的脸，并直视他们的眼睛，就会建立起更融洽的关系。观察面部表情，通常会使交谈多一个维度。查访伊始，就要声明这是一个重要的谈话---不要认为这样显得做作而忽略不说。要感谢他/她腾出时间，帮助你深入了解候选人，因为对于候选人的职业生涯和候选人未来的雇主来说，他们提供的信息非常重要。要让他们知道，与他们所熟知的证明人查访不同，这次的问询不是假正经地走过场；他们要准备好回答细枝末节的问题。告诉他们，谈话是完全保密的。

核实还是审查，是一念之差

通常，背景调查是在甄选过程的最后阶段完成的。此时，候选人已经接受了几轮面试。决策者已了解了他过去的成就、让他出彩的品质，以及他的潜力。他给决策者们留下了很好的印象，他和工作人员的关系也很好。那么，还要做背景调查吗？当然要---谁会否认这样做的重要性呢？但是，如果在查访过程中，只满足于核实高管们在甄选过程中业已确认的事项，那么查访就流于形式了。这样做也是可以理解的，此乃人之常情。大家一道辛辛苦苦地完成了面试过程，自然不希望得出的判断有差错，一切再从头来过。尽管如此，还是不可以让背景调查流于形式，一定要花时间仔细审查所作的决定。在这个过程中，如果问题问得恰到好处，则能达到事半功倍的效果。本章后面，会讨论问什么问题才恰当。

漫不经心地听

人才选择过程的这个阶段，另一个易犯的错误是忽视对候选人的批评意见（即使是合理的批评）。我称之为漫不经心地听，就是只听想听的，其余的都忽略。在我职业生涯的早期，也犯过这样的错误。一个熟人同行把一位候选人介绍给我，我后来对他进行了背景调查。如果我细心体会言外之意，就会发现，尽管候选人具备专业资质，但他当时所在公司的员工，都觉得无法与之共事。他总是让周围的同事寝食难安---不许人们有片刻懈怠，并将自己的压力投射到周围的每个人身上。而我们当时却庆幸找到了合适的候选人，因为那个职位所需的资质非常罕见。另外，也找不到其他候选人了，所以我没有理会那些危险信号。我只注意听候选人有什么好的品质（他不缺这个），而忽视了他的弱点---这是初出茅庐的招聘者常犯的错误。值得庆幸的是，另一个证明人直言不讳地指出了候选人的缺点，使我们再不能对其置之不理了。

谁来做背景调查？

在我看来，应该由进行面试的人做背景调查。如果面试官做事情比较专业，就会将面试结果与熟悉候选人工作表现的证明人所提供的反馈进行对比。背景调查能够使冷静的面试官更深入透彻地了解候选人。让面试官做背景调查，或许存在验证已知信息的嫌疑，但将这一重要步骤委托给其他人，则可能造成信息解释不准确，敷衍了事。

把背景调查委托给从未见过候选人的人，已经很不可取了，更有甚者，是把该工作交给对候选人应聘的领域缺乏经验或知识的人。偶尔也有把背景调查工作交给初级员工的，我认为这是一个根本性的错误。期望他们有足够的素养和经验提出尖锐的问题，是不公平和不现实的。而在向证明人索取信息时，深入挖掘关键信息的能力是至关重要的。(www.xing528.com)

进行背景调查，除了上述各项要求外，还必须注意查访者的个性特征。要想让调查报告内容翔实，此人必须勇于提出试探性的问题。这种技能更多关乎个性，而非专业知识。我认识一些人，虽然在其他方面的工作表现很出色，但不能胜任严格的背景调查工作。原因可能是他们受归属需求主宰，不喜欢竞争或敌对的局面，个性害羞，等等，但是不论是什么原因，都不该强人所难，让他们陷于痛苦而无益的境地。

虽然我坚持认为背景调查是不应该外包的，但我也知道有时公司必须这样做。如果是外包，则需雇用专业顾问，以保证调查结果的可靠性。专业顾问们虽然从未见过候选人，但在背景调查方面有资深的专业经验，因此可以得到符合实际的观察结果。所以，如果确实不能亲自做背景调查，可以请一个专业顾问来完成这项工作。

至少要问哪些问题？

在过去的几年里，背景调查应问的问题已经成为报纸和杂志文章的热门话题，搜索引擎里随便检索一下就能得到证实。下面的样本清单中，我列举了该领域专家们用的一些问题，以及我们自己设计的一些行之有效的问题。不过，首先要确认背景调查需针对哪些方面对证明人进行询问，否则可能遗漏重要的主题。以下是可以考虑的问题类别：

●关于候选人/证明人背景的问题；

●关于成就的问题；

●关于个性的问题；

●关于学习敏捷性、内省性和适应性的问题；

●关于奉献、动力或动机的问题；

●征求意见；

●关于诚信的问题。

一些例子

以下是上述类别中参考问题的一些示例，这些问题能增进对候选人的了解，我们不妨假设这个候选人叫克莱尔（Claire）。

●与背景相关的问题。克莱尔的工作职责有哪些？你们从何时起开始一起工作？一起工作多久了？你们是什么工作关系？背景问题可能看起来很肤浅，但是必须要问。首先，你需要知道证明人与候选人合作的时间是否长到能够对候选人形成合理的看法。在背景调查时，常常忽略这一点，因为人们喜欢想当然。

●关于成就的问题。你能否跟我讲讲克莱尔工作上的成就，以及她擅长什么？她在压力下表现如何？她没有达到目标的情况有哪些，原因是什么？你能举例说明她是如何完成工作的吗？

●关于性格的问题。你能告诉我克莱尔的性格吗？你怎么形容她这个人，她的价值观是什么？她的同事、团队成员和管理层对她有什么印象？她是什么样的领导者？她善于与人合作吗？她如何与客户及同事沟通？最后这个问题尤其能反映候选人的性格特征。对候选人的了解，一定要包括其人格特征及其共创精神；否则，后果是很严重的。候选人被雇用，是因为他们能力突出，而他们遭解雇，则是因为他们的性格缺陷！

●关于学习敏捷性、反省和适应性的问题。你认为克莱尔的最佳品质是什么？将这个问题的答案与代表学习敏捷性的前3个标准进行比较。如何比较，见有关步骤6的章节。克莱尔是否有许多创新的想法？哪些想法留下了持久的印迹？她在为你工作时，是否经常主动接受额外的任务或责任？通过该问题，可以了解候选人的适应能力。关于内省，可以问：克莱尔经常主动要求反馈吗？她如何对待反馈，尤其是批评她、指出她错误的反馈？她能实事求是地承认自己的成功和失败吗？招募敏捷人才，就需要以各种形式询问与敏捷性相关的问题。

●关于奉献精神和动机的问题。克莱尔最专注于哪些专业领域？你是怎么知道的？在工作职责范围之外，她自愿参加了哪些项目？克莱尔的动机是什么？你必须说清楚自己想了解哪方面的内容：你要了解的是她的动机是什么，不是她知道什么以及能做什么。换句话说，你的目标是弄清楚什么品质让她不同凡响。

●征求意见。按10分制，你会给克莱尔的总体工作表现打多少分？这个问题的好处，是它迫使人们直言不讳。人们通常会给克莱尔一个十足的8分。这时，可以用下面的问题加以反驳：克莱尔怎样才能得到满分10分？该问题的答案，会生动地体现克莱尔的问题所在。与直截了当地问克莱尔有哪些重大方面需要改进相比，这个机智的问法能挖掘出她需要改进的具体的、难以发现的、更为深入的问题。可以这样问：你认为在我刚才描述的位置和背景下，克莱尔会有什么表现？你认为她在我们公司会成功吗？为什么？当然，只有在精确地描述了克莱尔要应聘的职位之后，才可以问这个问题。对于职位的描述，应包括该职位的职责和任务、公司战略及公司文化。请人们参与讨论候选人的情况并征求他们的意见时，很少有人会拒绝。事实上，大多数被征求意见的人，都会尽力提供详细的信息。

●关于诚信的问题。你会让克莱尔处理生意中保密级别最高的事宜吗？或者，换一种说法：从专业角度讲，克莱尔是你可以以性命相托的人吗？如果你必须在国外出差几个月，你会让她接管财务吗？满分10分的话，和克莱尔亲近的同事会给她打几分？你赞同这个打分吗？为什么？

●还有，在每一次背景调查中，我都会问证明人：如果有机会，你会再次雇用候选人做同一份工作或另一份工作吗？

结论

采用本章中建议的步骤进行背景调查，可以获得有用的信息，从而完善其他甄选工具所收集到的数据。再说一遍：背景调查工作做得到位的话，可以防止雇用那些样样都出色但就是不适合公司的人才。

高端猎头公司亿康先达的合伙人、《哈佛商业评论》的定期撰稿人，克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯，在他的职业生涯中，不得已把招聘来的人解雇的情况只有两例。他成功的秘诀是什么？“是一流的背景调查。只有进行背景调查，才能避免招聘到一上任就想将其淘汰的员工。”

延伸阅读

论文

●Claudio Fernández-Aráoz（February 11，2016）.“The right way to check a reference.”Harvard Business Review.https：//hbr.org/2016/02/the-right-way-to-check-a-reference.

●Jorg Stegemann（April 28，2014）.“How to Do a Reference Check.”Kennedyexecutive.com.http：//www.kennedyexecutive.com/how-to-doa-reference-check/.

【注释】

[1]荷兰科学家贝尔·达曼在他的论文《领导力与动机》中对此进行了研究，并提出了几个前提条件，作为驳斥这些批评的依据。

[2]WINTER D G.A motivational model of leadership：predicting long-term management success from TAT measures of power motivation and responsibility[J].Leadership Quarterly，1991，2（2）：67-80.电子版地址：https：//deepblue.lib.umich.edu/bitstream/handle/2027.42/29238/0000293.pdf？sequence=1.