有效测试在人选测评中的重要性

对人才的甄选应该是多维度、多渠道的，测评也是必不可少的。对人选进行测评是识别那些用传统方法难以辨别的要素的最佳方法，即利用测试来了解候选人的个性特征和动机至关重要，并可通过测试来加深对应聘者的了解。

“选择和测试候选人所花费的时间，通常与职位的重要性成反比。”

——弗兰克·范路易克（Frank van Luijk），评估心理学家和领导力专家

业界对高管职位的候选人进行测试一般比较少见，但我认为测试还是必要的。否则，就可能会根据单一的选择方法，比如结构化面试，来做决定。然而，许多公司还是不愿意将测试作为甄选过程的一部分。原因很多，其中最普遍的有两点：

（1）可靠的测试价格不菲。

（2）人们怀疑测试的预测效度。

好的候选人，都会有一份非凡的简历、各种必要的资质，以及最为重要的出色的职业经历。可是，这些并不能说明一切。我们前面已经讨论过，一个优秀的管理者在新的工作环境中的表现，可能让大家很失望。反之亦然，一个经理或职员可能有巨大的尚未开发的潜力，但是，上一份工作并不要求他们发挥什么特殊技能，因此，他们的潜力没有在简历中显露出来，他们的才能还没有机会被充分展现。

智商、某些技能以及知识，是很容易通过面试或其他“传统”筛选方法来确定的。个性特征和动机则较难识别，尤其是动机需求。它们对我们的行为方式有着巨大的影响，却无法通过直接观察对其进行评判。因此，利用测试来确定个性特征和动机至关重要。

要不要进行测试？

对候选人进行测试，是识别那些用传统方法难以识别的要素的最佳方法。但是，测试必须符合以下条件：

（1）可靠。

（2）有效。

（3）具有预测性。

此外，你还必须了解测试所度量的确切内容，以及测试结果被某人曲解的容易程度。

除这些先决条件外，准确地进行测试也至关重要。必须有一个客观的评分系统，以及一个简明的、规范的工作手册。如果决定选用测试来验证自己对候选人的评价，一定要考虑上述条件。下面是对这些条件更加全面的介绍。

1.信度

当在相同条件下进行多次测试并得到稳定且一致的结果时，心理学家将这种测试称为可靠测试。在学术界，通常的做法是在一段时间内对一组人进行两次测试，以查看测试结果的一致性，即所谓的重测信度。

这并不像想象的那么简单，尤其是人格和动机需求方面的测试。

即使两次测试结果大致相同，也不一定意味着测试结果准确无误或有严格的预测效度。

2.效度

我们说测试有效时，指的是该测试中使用了某些相关的测试范本。比如问卷所提供的信息与想要测量的要素之间的相关程度高不高？在人才招聘过程中，对测试效度的评估迫使人们检查测试是否真的在衡量雇主感兴趣的那些方面。

3.预测效度

选择测试之前要考虑的另一个关键因素是它的预测效度。如何用测试结果来判断一个人在特定的工作环境中能否成功呢？这就涉及预测效度。确定一个测试是否有实际价值，唯一的办法是看测试是否可靠和有效。

预测是一个比较模糊的领域。有些测试具有很高的信度，但在实际应用中预测效度较差。换句话说，虽然测试结果一致性很好，但是对于想要测试的内容，却提供不了多少信息。如果测试的预测效度较低，用它来测试候选人就没有多大意义。

4.测试什么？

有时测试在求职者中很受欢迎，因为他们认为测试结果可以准确地反映自己。就是说，测试所衡量的实际上是候选人的自我认知；他们回答问题的根据，是自己对自己的看法，于是---啊哈！---测试结果与自我认知高度吻合。这并不一定意味着测试结果已经对候选人做出了精确的描述。要核实测试的精确性，需对候选人周围的人进行调查。如果调查产生了不同的结果，可能需要考虑使用其他测试。有些测试方法易于解读，感兴趣的观察者轻易便能理解它们的工作原理。测试易于理解是难能可贵的，但缺点是容易被聪明的候选人钻空子。还有些测试能反映候选人智商的高低，但对于雇主想要重点了解的性格特征和动机等方面，却提供不了任何信息。

复杂的论题

测试品种的数量大得惊人。其中相当一部分测试效果还可以，但是很难理解，因为里面充斥着很多术语，让外行人不知所云。还有些测试也相当好，但需要心理学家或类似的专业人员来进行测试。坦率地说，除非有这方面的背景，否则我认为招聘者不应该尝试进行测试。执行测试并记录可靠的测试结果的工作，需具备专业人员的特殊培训和技能才能做好。我们公司的所有测试，都由外聘专家来完成。

实际问题

在选拔过程中，招聘者将对候选人进行许多不同的测试。然而，高层管理职位似乎不在此列。在寻访和招聘工作中，我经常看到经理们被迫经历吹毛求疵的考验，以确定他们能否胜任一个新的职位。评估、问卷调查、人格测试，不一而足。然而，当我们（打个比方）移动到金字塔顶端，到CEO和（监事）董事会成员级别时，测试突然变得稀少了。这些履历甚丰的候选人会说：“哦，但是我已经考过无数次了。”这确实不假，因此，招聘机构经常会决定不再考他们了。问题是，关于他们在新的环境中、新的职位上会有怎样的表现，以前的测试无法提供足够的信息。这些高层管理人员在职业生涯的早期经历的纷繁的考试，有可能仅仅是关于智商、技能和个性的测试。对动机需求的测试过去很少，甚至现在都不太常见。然而，对于监事会成员或有些曾有着辉煌的职业生涯的首席执行官的求职者，人们通常认为考他们是匪夷所思，怎么能让这样一个杰出的人才屈尊去参加测试呢？

总之，与下级经理相比，应聘CEO和监事会成员时，测试往往会少得多，而且受到的审查也少得多。这种做法是非常不明智的，因为候选人与职位匹配失败的成本，是随着职位重要性的增加而增加的。

多年来，人们一般都是在甄选过程进入尾声时，让首选候选人参加测试或评估。这个做法现在有所改变。技术企业和负责选择IT经理的人员，大多倾向于让候选人在甄选过程的早期参加测试。通常是所有候选人都参加测试，通过测试来确定哪些人参加面试。过去，测试只能在专门的评估中心进行，而现在一般可以在网上进行，节省了时间和金钱。在面试之前，在线测试可对众多人选进行评估是很有意义的。

动机需求的几种测试方法

虽然对候选人的智商、技能和个性特征的测试已经相当普遍了，但对其主要动机需求的测试还不多见。我认为不进行主要动机需求测试是个失误；因为只有通过这类测试，才能判定拟聘员工在大多数时候的行为表现。

专家们普遍认可人格测试---特别是大五测试。对于那些旨在揭示人们动机需求的测试，却有颇多争议。

我用主题统觉测试（thematic apperception test，TAT），得到了不错的效果。这是一个心理投射测试，最初是由克里斯蒂娜·摩根（Christiana Morgan）和亨利·默里（Henry Murray）开发的，后由大卫·麦克利兰（David McClelland）加以拓展。大多数社会驱动力或需求测试会遭到多方质疑，TAT也一样。争论的焦点是：测试的效度^[1]。TAT之后开发的基于心理测量的测试，也受到了类似的批评。要知道，没有哪个测试能得出完美的结果。(www.xing528.com)

主题统觉测试(TAT)

主题统觉测试，要用到一系列图片或照片。候选人要写出图片上的场景出现之前发生了什么事，图片上的场景描述了什么事，以及继图片场景之后会发生什么事。图片上的场景和人物都刻意设计得有多种解释。例如，照片中有两个人在交流的场景，可以解释成在争论，也可以解释成在进行一场热烈、友好的讨论。候选人的解释表明了他们的思维方式，这是该测试的真正目的。在测试过程中，候选人要描述多张不同的图片场景。然后，由经过专门培训的专家根据严格的标准解析候选人的主要需求。这些需求的组合---取向---在有关步骤2的那章中，已经做了深入讨论。总之，候选人会得到一个1至100之间的分数，代表其3个主要的社会需求（成就、归属和权力）。

TAT的基本理念是：人们在描述图片时，会透露他们的动机、隐藏的需求、恐惧和期望。图片可以从多个角度进行诠释，而候选人的描述是基于自己下意识的想象和经验。事实上，他们是把自己的内心世界投射到身外的图片世界中。因此，候选人写下的叙述就反映了他们的内心世界，以及激励他们的因素。

“值得注意的是，选择合适的评估人员比专注于评估技术更关键。”

——克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯，格罗斯伯格（Groysberg）和诺赫里亚（Nohria），《哈佛商业评论》，2012年冬

TAT的最初设计者相信，它可以解释一个人行为的70%～75%。TAT旨在揭示个人行为背后的原因。人们可能正在参与同一项活动，但是表现出的行为方式却各不相同（不妨回想一下步骤2的章节中爬山或打高尔夫球的例子）。TAT是一个旨在探索主要社会需求的、经过科学验证的测试，但它不能提供对未来行为100%无懈可击的预测。尽管如此，还是可以通过这个测试，加深和丰富对应聘者的了解---这是认知测试做不到的。此外，完全预测一个人的行为也并非TAT的初衷；这类测试的目的是促使人们进行思考和讨论。此外，通过讨论候选人的才能和缺陷，还可以了解他们的反思能力，并同时对该能力进行评估。

TAT的一个有趣的特征是，即便对其进行了深入研究，能做到的也只是预测考试结果。想要动歪脑筋得高分，几乎是不可能的。除了测量自我意识之外，TAT还测量人的真实动机需求。在接受TAT测试之后，会感觉自己对自我的看法，与测试中投射出的个性，似乎不太一致，对这点我有切身体会。对这个差异加以分析，会使人受益匪浅。虽然成年以后，人的动机需求已经定型了，但是加深对自己行为的了解，终究有益无害，也许有助于避免自己犯常犯的错误。

哈佛大学的亨利·默里和克里斯蒂娜·摩根开发了TAT，约翰·阿特金森（John Atkinson）和大卫·麦克莱伦为其制定了评分系统，他们的工作为该测试打下了牢固的理论基础。只需满足两个条件，TAT就能够清楚地显示候选人的行为方式。首先，是要使用严格的评分方法，例如大卫·温特（David Winter）^[2]设计的方法。其次，必须由经验丰富的、合格的专家，来管理测试和解释测试结果。

就TAT而言，这意味着对候选人所写的图片描述进行编码和解释。要做到这一点，必须使用严格定义的参数。研究表明，解释过程比测试本身的质量更重要。荷兰科学家贝尔·达曼在其论文《领导力与动机》（Leadership and Motivation）中指出，如能遵守严格的规定，TAT就能提供有关动机需求的重要信息，从而略微减轻人们对其效度和信度的批评。因此，一定要由经过适当培训的专家，根据科学的数据收集方法，对测试结果进行解释。

需求评估问卷

确定动机或主要社会需求的另一种方法，是使用需求评估问卷，该问卷是荷兰奈耶诺德商学院领导与管理发展中心的研究员和讲师简·摩尔希（Jan Morsch）设计的。这项测试相对新颖，但它能够评估人的内在和外在需求，而且测试效度和信度都没什么问题。摩尔希定义了8个不同的需求（见表5.1），而不是我们熟知的麦克利兰所用的3个需求。

表5.1　摩尔希的8个独立需求

（续表）

MVP测评

MVP测评是欧信英才欧洲公司推出的一个职业测试和辅导的工具，M指思维敏捷性（M）、V指价值观（V），P指热情（P），组合成MVP。

思维敏捷性（mental agility）---面对复杂和模糊的环境，能够适应变化和不确定性，并能快速应变，依据事实做决定，具有开放的思维。

价值观（value）---具有公平、尊重、诚实、关怀、合作等价值观，更在乎“影响力”而非“个人利益”。

热情（passion）---带有使命感地生活和工作，具有自我激励能力。

优秀的员工应该是这三项的完美平衡，亦即企业最有价值的员工。目前MVP测评已广泛应用于欧信英才的招聘服务和职业过渡期服务中。同时，MVP测评亦可帮助候选人从这三方面来洞察自己是怎样的一个人，即自我认知，从而认清个人需发展和提高的方面。

MVP测评与市面上其他的测评工具最大的不同，是可以在手机上简便地操作。

结论

为甄选过程制定了适当的框架，并按部就班地应用了阶段2的各个步骤之后，还要注意从多个角度做决定。不要把结论建立在一种甄选方法的基础上，而要对得出的结果进行仔细推敲。评估必须符合本章前一部分讨论的关键要求，否则进行评估就没有多大意义。候选人和职位的匹配程度取决于工作环境，因此，即使是经验丰富的高级候选人，也要对其进行适当的测试和评估。更具体地说，对动机需求和个性特征的测试，可以很好地预测未来的行为。对人的个性和动机需求进行分析，是确定他/她是否能取得卓越成就的最好方法之一。虽然面试有助于了解候选人的主要社会需求，但是，如果要可靠、细致地描述主要社会需求，就必须使用专门的测试或评估。毕竟，很少有人在某一个需求上得分出奇地高，大多数人都是几个主要需求同时在起作用。对于复杂测试，只有专家才能正确地确定和描述这些需求组合；不请专业人士的话，可能导致测试结果不可靠。因此，我总是聘请外部顾问来进行这种复杂测试。而MVP测评则使用简便，更倾向于洞察候选人的自我认知。但是，必须记住，没有哪个需求或个性测试，能100%准确地测评人的驱动力和性格特征。换句话说，不要以为这些测试给出的结果是绝对真理。在甄选过程中，最好使用各种不同的工具，对候选人进行综合评价。

延伸阅读

专著

●J.W.Atkinson（1992）.“Motivational determinants of thematic apperception.”In：C.P.Smith（ed.），Motivation and Personality.Handbook of Thematic Content Analysis.Cambridge University Press.

●Tina Lewis Rowe（2013）.A Preparation Guide for the Assessment Center Method.2nd Edition.Charles C.Thomas Pub Ltd.

●Susana Urbina（2014）.Essentials of Psychological Testing（Essentials of Behavioral Science）.2nd Edition.Wiley.

论文

●Claudio Fernández-Aráoz，Boris Groysberg&Nitin Nohria（winter 2012）.“The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad.”Harvard Business Review On Point.https：//hbr.org/2009/05/thedefinitive-guide-to-recruiting-in-good-times-and-bad.

●F.L.Schmidt&J.E.Hunter（1998）.“The validity and utility of selection methods in personnel psychology.Practical and theoretical implications of 85 years of research findings.”Psychological Bulletin，124，pp.262-274.http：//mavweb.mnsu.edu/howard/Schmidt%20and%20Hunter%201998%20Validity%20and%20Utility%20Psychological%20Bulletin.pdf.

●W.D.Spangler（1992）.“Validity of Questionnaire and TAT Measures of Need for Achievement.Two Meta-Analyses.”Psychological Bulletin，112，pp.140-154.https：//ic.ucsc.edu/～vktonay/psyc166/tatmetanalysis.pdf.

●David G.Winter（1994）.“Manual for ScoringMotive Imagery in

Running Text.”University of Michigan.file：///C：/Users/user/Downloads/DG%20Winter-Scoring%20motive%20imagery%20in%20running%20text-2-Manual，%20practice%20sets，%20calibration%20sets.pdf.